【柳传志】

【柳传志】

【———中国第一代创业教父】

【个人简介】

1944年4月29日，出生于江苏省镇江市。1961—1967年，在西安军事电讯工程学院学习。1967—1968年，在国防科工委成都十院十所工作。1968—1970年，在广东珠海白藤农场劳动锻炼。1970—1983年，在中科院计算所工作。

1984年，以20万元人民币投资，与其他10名计算所员工共同创办中科院计算所新技术发展公司。

1986年，任联想集团总经理。

1988年，香港联想成立，柳传志成为香港联想董事局主席。

1990年，获得第二届全国科技实业家创业奖金奖第一名。1993年，被国家科委评为“火炬计划先进工作者”。

1994年，获北京市第二届“科技之光”优秀企业家奖，被评选为北京市电子行业优秀企业家，当选“中国改革风云人物”。

1995年，被评为全国劳动模范。

1997年，北京联想与香港联想合并，出任联想集团董事局主席。同年，当选为全国工商联副主席。

1998年，当选九届全国人大代表。2000年1月，被美国《财富》杂志评选为“亚洲最佳商业人士”,同年6月，被美国《商业周刊》评选为“亚洲之星”。

2001年1月，在国内被100名权威经济学家、财经记者评选为“CCTV年度经济风云人物",并两次蝉联《北京青年报》第一、第二届“财富年度人物”及中国企业联合会“2000年最优秀企业家”。

2001年，联想分拆为联想集团和神州数码两家公司，任联想集团董事局主席及联想控股公司总裁。

2003年，成立弘毅投资有限公司，任命赵令欢为弘毅投资公司的总裁。同年4月，宣布联想集团启用集团新标识“Lenovo”替代了"Legend"。

2004年3月26日，代表联想集团与国际奥委会签署合作协议，成为第一家中国企业国际奥委会全球合作伙伴。同年12月，柳传志正式对外宣布，联想集团以12.5亿美元收购IBM PC和笔记本所有业务。

2005年，在由计算机世界报社主办的中国IT“两会”(中国IT财富年会、中国信息主管年会)上获得“中国IT卓越成就奖”。

2006年4月28日，荣获2005年度中国最受尊敬企业奖及国际商务学会2006年度“杰出执行官”。

2007年，以14090万元的个人品牌价值位居2007年“中国个人品牌价值百强榜”第一名。

2008年，成为《财富人生》2008年的封面人物。

当两只鸡一样大的时候，人家肯定觉得你比他小；当你是只火鸡，人家是只小鸡，你觉得自己大得不行了吧，小鸡会觉得咱俩一样大；只有当你是只鸵鸟的时候，小鸡才会承认你大。

鸵鸟理论是为提醒自己应有自知之明，提醒我们从别人的角度考虑问题。所以，千万不要把自己的力量估计得过高，你一定要站在人家的角度去想。你想取得优势，你就要比别人有非常明显的优势才行。所以，当我们还不是鸵鸟时候，说话口气不要太大。

看画，退到更远的距离，才能看得清楚。画油画的时候，离得很近，黑和白是什么意思都分不清楚；退得远点，能明白黑是为了衬托白；再远点，才能知道整个画的意思。打这个比喻是为了时时提醒我们牢牢记住目标，不至于做着做着就做糊涂了，不至于游离目标之外。

确定战略目标，需要摆脱事务，展开视野，有时要静一静心，找个世外桃源那样的地方，集中思考，作出决策。其实，任何事物的辨别都如同看画，需要一定距离，需要屏心静气。否则只在此山中，云深不知处。

我们常把制定战略比喻为找路。在前面，草地、泥潭和道路混成一片无法区分的时候，我们要反反复复细心观察，然后小心翼翼地、轻手轻脚地去踩、去试。当踩过三步、五步、十步、二十步，证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候，则毫不犹豫，撒腿就跑。这个去观察、去踩、去试的过程是谨慎地制定战略的过程，而撒腿就跑则是坚决执行的过程。

“谋定而后动”,好的战略对于企业发展很重要，即使在制定战略的过程中可能有碰鼻子的代价，也要勇敢去尝试。战略是方向，是旗帜，没有战略就不能快步前进，或者快步前进也不一定能达到目的，极端情况就是南辕北辙了。战略一旦完善，就义无反顾地去执行。

研究行业发展规律是制定市企业发展战略的基础。但根据这个就能制定战略了吗?肯定不够。譬如作战，要让战士知道为什么打仗，然后要去练习投弹、射击、爆破的技术。只有这样才能保证每个具体战役的胜利。

对企业也是一样，如何形成正确的产权关系，如何设置组织架构，如何制定规章制度并保证实施，如何激励考评，如何形成企业文化，如何培养人才、吸引人才，这些都应该属于企业管理规律范畴。

对于企业的发展来讲，周边的环境也极重要。对于一个鸡蛋孵出小鸡来讲，37度半到39度的温度最为适合。那么，40度或41度的时候，鸡蛋是不是能孵出小鸡来呢?我想生命力顽强的鸡蛋也能孵出小鸡来，但是到了100度的温度一定不行了。对企业来讲，1978年以前可能是100度的温度，什么鸡蛋也孵不出鸡来。而十一届三中全会以后，可能就是45度的温度，生命力极强的鸡蛋才能孵出来。到1984年我们办联想的时候，大概就是42度的温度。今天的温度大概是40度左右，也不是最好的温度。因此，生命力顽强的鸡蛋就要研究周边的环境，一方面促使环境更适合，一方面加强自己的生命力以便能顽强地孵出来。

企业的发展受社会环境的影响很大，当社会环境不太利于企业的发展时，企业要千方百计增强自己的生命力。当代的世界政治、经济格局发生了巨大变化，企业要想在日趋恶劣的环境中站稳脚跟，就要掌握一套符合当前时代环境的管理理论和模式来指导其管理行为。

过河目标确定是容易的，难的是解决船和桥的问题。船和桥的问题没解决以前，你硬要过河，就会淹死，弄出一堆泡沫顶什么用，所以还是要根据自己的情况来定战略。

先把经营管理的规律弄清楚，然后积累资金，一步一步往前做，不要忙于受某些压力急于盲目前进。

一个大的企业一定要有自己管理方面的一个提法。有点像登珠穆朗玛峰，从南坡上，还是从北坡上，都是上到山顶，但一个登山队不能一半在南坡上，一半在北坡上。比如说公司里有10个事业部，其中一个事业部有先进的经验，但是向全企业推广的时候，不能说法不统一。在管理上一定要有一套统一的理念。

高效的管理，要靠先进的理念，要把一个部门的先进理念推广普及到整个企业。

“开汽车到一个地方急着拐弯，就要翻，如果提前知道要拐，就能拐过去”。

拐大弯的第一步是对“员工持股”采取“曲线救国”的方式，让创业者和主要员工在联想国有大股东中科院的蛋糕中得到35%的分红权利。又过了7年，才将分红权转化成了直接股权，彻底解决了新一代管理者与创业者的更替后顾之忧。

制度改革操之过急，反而达不到预期的效果。循序渐进，稳中求变，一般不会因为剧变而产生混乱的状况。

如果大环境不好，就求助于小环境；小环境不好，就试图改造小环境，改变不了，宁可不做也不当改革的牺牲品。

这是典型的柳传志的思路。向环境妥协，是很多企业必须面对的发展之路。如果妥协还不能实现发展的愿望，就静待时机，坚决不做一个失败者。

科学院有些公司的总经理们，回首过去，总说原来自己有多少多少科研成就，是领导逼他们改行；我可不是，是我自己非改不可。

离开固有思路，抛开原有道路，就意味着创造，预示着新生。离经叛未尝不可，尤其是科研领域。那些在旧有岗位上无滋无味的人们，跳出来通一下是最佳处方。

领导都要插手，领导是演员，要上蹿下跳地去表演。

柳传志在创业之初，总是身先士卒，在同甘共苦中逐渐建立了威信，业领导人要有这种精神。而在事业具有一定规模后，领导要居高临下，超琐事，以威制众，主要精力在于制订规划，配备人才。不能再廉价地和部下成一片。真正的领导和部下要有距离感。可畏可信，仰而见之。

联想是国有的，这一条其实起了很大作用。我说我们货款靠信誉，如果我们不是国有的，光靠信誉行吗?我们能到香港发展，金海王工程为什么就去不了?因为他是私营的。而我们有科学院站出来说：“这是我们的公司。”

公司的体制不同，做事的方式也不一样，每一种制度都有自己的长处和短处。

年轻人不要忘了我们的成就主要归国家，想不透这一点，就要出问题。

【材传志经典语素】

国有按国有办，合资按合资办，个人按个人办。把公家的事业视为家产，把公家的财产改为私有，把事情搞乱，浑水摸鱼，此种人不在少，当然这种人也不会有好结果。

说到的事情一定要做到，承诺的一定有交代、有结果。

商海竞争，信为根本，但目前相当多的人，利令智昏，大行骗术，言而无信，即使偶然得逞，也终将难以长久。

企业制定一个战略目标不难。难的是两点：一是目标的合理性和可能性；二是制定目标之后不为其他因素所动，能够坚决地不管不顾地去做。

一个完整的战略制定过程，特别是企业的长期发展战略(3~5年),实际上是一个战略反复研讨、反思、推广的过程，才能做到真正的算无遗策，才能让执行彻底畅达；当战略完善以后，执行则决定了成败。

什么是企业战略?企业战略就是你要干什么行当，要干到多大，钱和人往哪里投。当今世界五彩缤纷，机会与陷阱同在。关键是看清楚，设计好我们最终要飞多高多远，寻找我们需要的天空和阳光，寻找属于我们的战略机会。

商业史学家小钱德勒在其鸿篇巨制《战略与结构》中定义：战略可以定义为确立企业的根本长期目标，并为实现目标而采取必需的行动序列和资源配置。

产品靠信誉销售。企业靠信誉生存。总经理靠信誉做火车头。没有信誉就没有参与竞争的资格。

信誉，是行为立世之本。企业的发展靠信誉；产品的前途靠信誉；个人的成就也要依赖信誉。

我们要做一个长久的公司，要做百年老字号，不求一下子出名，利润很高，然后很快就垮了，这是第一条最重要的目标；第二条就是我们要做一个有规模的公司，要有国际性的市场地位；第三要做个高技术的公司，不想什么赚钱做什么。

联想有了战略的目标之后，又强调制定战略的三个指导思想：一是坚决不受“做成一个产品一举成名”的诱惑；二是要发挥优势，做外国大公司能做但不愿做的事；三是做一般小公司或短期行为的公司做不了的事。在他们的指导思想下选择适合老字号企业，就必须在专业领域里至少做到相当的规模才考虑别的投资。联想的产业结构是单一的，但同时它的产品结构和市场结构又是多元的。

北戴河火车站卖馅饼的老太太，分析吃客都是一次客，因此，她把馅饼做得外面挺油，里面没什么馅，坑一把是一把，这就是她的立意。而盛锡福鞋帽店做的是回头客，所以，他的鞋怎么做也要合适。

公司发展进程中，肯定会遇到各种各样的难题，只有立意高，才能牢牢记住自己所追求的目标不松懈，才能激励自己不断前进；其次，如果立意不高，就不能不停地提出新的、更高的目标，那么，稍有成功就会轻易满足；第三，立意高了，自然会明白最终目的是什么，不会急功近利，不在乎个人眼前得失。

90年代以前，中国的创业和外国的创业有很大不同，早期在中国创业，没有奉献精神，创业实际很难实现。如果我比别人多一点什么的话，就多了点这种精神。

柳传志认为自己身上的奉献精神是能够成大事的一大原因。

2000年做到30亿美元，我是有把握的，这话等于像立了军令状，说出去一定要做到。100亿美元的目标，我只是提了一个朦胧的目标，到今天我也没有把它说实，因为从30亿美元到100亿美元，是多大的一个飞跃?2000年以后，世界计算机产业又发生什么样的变化?现在还不是看得很清楚。另外，到了100亿以后是不是还不够进500强，那时候是不是门槛又高了呢?这些都是市知数，但我们是冲着500强去的，要坚决向世界500强目标挺进，也许在我的手里实现不了，但是到了杨元庆、郭为手上非实现不可。

志当存高远。宏伟的志向，高远的立意，是成就一番大事业的前提。

出问题的做法有三种：一种是把不该得的，随手归到自己包里，归大了就犯了法。这种情况相当不少，国家体制也有值得反省的地方；第二种是在合法的外衣下想办法谋私利，比如说，联想是公家的，我再让亲戚朋友开一家公司，把好的业务向它那儿介绍，肥水只流自家田。这样做国家一点办法都没有，但联想就办不起来了；第三种是找亲信。老的国有企业领导人为了退体之后的切身利益，退休之前急于把自己的心腹安插在比较合适的岗位，这样接班人就能保证他退体有好的待遇。厂长这样，常务副厂长这样，书记也这样，就会发生大的矛盾，宗派就出现了。宗派是癌症，绝对不好治，我也没辙，只能坚决杜绝这种做法。

企业管理者以身作则，是个人也是企业之福。

我为什么讲要胸有大志?因为这个社会真的是五彩缤纷，看你追求什么。你要是只想过一种比较舒适的生活，人的聪明、勤奋也够，挺好，社会需要这样的人，这个容易实现，这就是“小草”。你要是想做棵“大树”,就困难得多。除了必须有大环境以外，你有很高的志向就够了吗?不够，能力不够，就是不行。能力够了就行吗?可能还不行，还必须百折不挠。受到挫折、吃很多亏，能坚持下来就够了吗?也许还不行，还需要运气。就好比画家，有些很好的画家死了以后画才出名，只是运气不好。

胸有大志是一个前提，但是成就一番大事还需要很多其他因素，所以，我们首先要有一个平和的心态。

我开始办公司的时候，没有今天这么高的目标，只是觉得这是个人生存价值的一个体现。但我心里头还是有愿景，因此在二十世纪80年代、90年代的时候，我就把话说在明处：“把联想做好是我生命中最重要的部分，其他的要让路。”比如说刚开始办企业的时候，自然会有同学、亲戚来找我求职，我有这句话放到这儿，哪怕得罪人，我也绝不影响公司的利益。慢慢的这些事就都没有了。

把公司的利益放到首位，不符合公司利益的事情统统让路。

创业之前，我太太想方设法叫我戒烟，我死活不肯，但是到我决心说要戒的时候，就在心中暗暗起了一个誓：如果再抽烟，我这个企业办不好。从此就没再抽过。但这么多年里，我夜里梦见自己抽烟大概不下20次，倒不是想抽烟，而是在梦里我想到自己没遵守规定，都被吓醒。大概创业十年之后，还会做这样的梦，最近这些年倒没有了。

成大事者，大都有非凡的自制力。联想的11人创业团队有6人吸烟，当时每个人收入微薄，公司买的招待客户的烟究竟被如何用掉，又说不清楚。最终，柳传志带头戒烟，20多年再未染指，其自制能力可见一斑。

做所有事之前，我都会问自己：我为什么要做这个事?所谓复盘，也就是所有的事都扣着最初的目的去做。

柳传志还有句话说：“什么是兴趣?需要就是兴趣。”这是一个简单却复杂的结论，一方面，这展现了其使命必达的执行力，另一方面，是他凡事围绕目标思考的方法。

我当时一心要形成产业，做贸易只是权宜之计。今天我这样说，不是我学了“毛选”,事后才说这番话，你可以翻翻1988年的报纸，我当时就是这样说的。

柳传志认为，学会做贸易是实现高科技产业化的第一步。“不把贸易做通了，再好的科研产品你也不知道怎样卖；不把制造业搞精良了，好的科研产品的一些特点也会被制造业的粗糙掩盖了。搞科研的人最怕做贸易，主要是这段苦他没吃过，一定要干下去，一定要对市场有个理解。会做贸易以后，看问题才会有穿透力。”

创业的时候，我没高报酬，我吸引谁?就凭着我多干，能力强，拿得少，来吸引住更多的志同道合的老同志。

优秀的领导者能在关键的时刻起到榜样的作用，吸引并留住人才。

要部下信你，还要有具体办法，通过实践证明你的办法是对的。我跟下级交往，事情怎么决定有三个原则：同事提出的想法，我自己想不清楚，在这种情况下，肯定按照人家的想法做；当我和同事都有看法，分不清谁对谁错，发生争执的时候，我采取的办法是，按你说的做，但是，我要把我的忠告告诉你，最后要找后账，成与否要有个总结。你做对了，表扬你，承认你对，我再反思我当初为什么要那么做。你做错了，你得给我说明白，当初为什么不按我说的做，我的话，你为什么不认真考虑；第三种情况是，当我把事想清楚了，我就坚决地按照我想的做。

在意见不同时，怎样处理与部下的关系，是一门学问。要做到具体问题具体分析。柳传志还总结，“第二种情形很重要，不独断专行，尊重人家意见，但是要找后账。这样做会大大增加自己的势能。”

公司立的规矩一定要不管不顾地坚持。比如公司开会迟到罚站的规矩。传了十几年了，传下来不容易，因为不断地来新人，谁信这个。

制度，对任何人都不会例外。相信很多人都记得，柳传志对自己罚站的故事。

有一次他们要投东北的一家企业，被我枪毙了。其实不是一个很大的项目，不过是投一两个亿人民币。但是我问：你们自己有一句话叫“无退不入”,投进去，一定要考虑怎么退出来，不然的话就不敢投。既然你们说"无退不入",那你怎么退?他们回答说还没细想过，这我就不能接受了：既然把无退不入当成先决条件，你们为什么不去想?与其说是挑这个项目的刺儿，还不如说是挑这个队伍的刺儿。柳传志非常重视的就是他们作为一支新组建的队伍，是不是在遵循自己的原则。

如果我真是打算把谁往更高层次去用的话，考察的时间一般会很长，从多方面去了解这个人的德行。比如他如何对待同事，对待家人，对待一般人，甚至吃饭时对服务员，各个方面的态度，我都会漫不经心地留意，已经形成一种习惯了。对德的方面，我的要求还是比较高的：要有事业心，对公司负责任，对员工负责任，这个事声身不是很多人都能做的。然后看他的学习能力，就是他每做一件事情，我会特别喜欢跟他谈，听他谈他做事情的原因经验等等。真的重用的话，那个得观察两三年，但是两三年以后，并不见得机会就到了，就放在那里长期等着了，等到机会合适的时候再启用。

启用人才关系到企业的前途，对于高层人才的考察，柳传志往往能做到滴水不漏。

年轻人的悟性要强。什么能妨碍悟性的发展?是自己对自己评价过高。悟性无非是善于总结的意思，但过高地看自己，容易忽视别人的经验，不能领悟别人的精彩之处，这种人挺多。有很多人有一定的能力，聪明而已，达不到智慧的程度。有的人个性很强，强到外力砸不破的时候，这个人也没有培养前途。另外，人如果不能有自知之明，同事做了八分，他也做了八分，他把他做的事看成十分，把同事做的事看成六分，他要这么看，关系就没法相处，也没法进步。

悟性包括学习和总结能力，悟性大小，关系到个人成长的快慢。

杨元庆、郭为那个时候，公司人少，他们又特别出类拔萃，很快成为重点培养对象。但今天有这么多年轻人，怎么选择，倒是我很费脑筋的课题，是我最重要的事。

公平，对于人才选拔至关重要，可以增加团队的向心力。柳传志的能耐在于始终有办法让下属相信，跟着柳传志干联想一定能成功。领导人争取追随者有两个关键步骤：一是，要使追随者相信将要为之奋斗的事件有意义；二是，要使追随者相信，这个领导人有能力带领他们完成此项事业。

企业是一部机器。部门是齿轮，人也是齿轮，齿轮与齿轮如果不咬合，这部机器就不会运转。

企业要壮大，部门和人都要发挥出优势，既要发挥出个人优势，也要有团队力量和资源的配合。

激励首先是体制问题。没有责任制的企业从根市上没有激励。没有责任制体制，企业这个大庙可能穷得一文不名，但经营者也许富得流油。只有建立了责任制体制才会一荣俱荣，一损俱损。

成功的企业善于运用各种方法调动员工的积极性，常见的方法有以下几种：1、信任激励法：用人不疑，疑人不用。信任是加速人体自信力爆发的催化剂，自信比努力更重要，只有在信任的基础之上放手使用，才能最大限度地发挥人才的主观能动性和创造性。

2、职务激励法。有胆识虎龙，无私辨良才。求才、用才、惜才、育才。给龙以深水，而非误陷深潭；给虎以深山，而非逼入平地，齐聚本地贤士，广纳八方英才。形成优秀干部有成就感，平庸干部有压力感，不称职干部有危机感的良性循环。

3、知识激励法。各类员工要提高自己的思想品德素质，科学文化素质、社会活动素质、审美素质和身心素质。

4、情感激励法。增强对本单位的归属感。

5、目标激励法。目标是组织对个体的一种心理引力。确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的，目标具有引发、导向、激励的作用。目标与起点之间隔着坎坷与荆棘，理想与现实的矛盾只能用奋斗去统一。困难，会使弱者望而却步，却使强者更加斗志昂然。

6、荣誉激励法。给优秀的员工应有荣誉。

在企业的初期状态，目标是一个暗藏的、朦胧的意识。因为你还很弱小，对瞬息万变的市场和企业还缺乏把握，无论你具有怎样的信心，目标对于初创企业至多是一个远大抱负因而无法量化与明确。

【析传志经典语】

企业要善于把目标具体化、明确化。

大船结构，着眼发展，整体策划。建立自己的民族计算机产业。

凡做一事，总有高下之分，文野之分，长短之分，燕雀岂知鸿鹄之志!但历史并非总是成就立意高远者，那些旁门左道的人，偶尔也会获得成功。柳传志得以成功，除了立意高远之外，还因为他抓住了历史的机遇。

人才是利润最高的商品。能够经营好人才的企业最终是大赢家。

人才队伍建设是推动公司自主创新、科技进步和提升企业核心竞争力的重要力量。公司要坚持人本理念，为员工的成长和进步创造相互信任、相互尊重的文化氛围，为员工的职业规划提供更多的机遇与空间，为员工的技术创新与管理创新创造必备的条件，并对有突出表现和突出贡献的员工予以认可和奖励，力求员工价值与公司价值同步实现、员工与公司共同成长和相互促进。

【领军人物好比是阿拉伯数字中的1,有了这个I,带上一个0,它就是10,两个】

0就是100,三个0是1000。

如果没有这个1,即使再多的0也是0,领军人物是成就大事的基础；但是仅有一个1,那就是光杆司令，那也不成，你要成就一番事业还需要一批事业的追随者。两者缺一不可。

选拔人才时要求“德才兼备”,“德”一定是放在第一位的，一定要有事业心，一定要把企业当作自己的命来做；至于“才”的方面呢，就是看你是否善于归纳总结，而这种市事是打了很多硬仗之后才能积累获得的。

人才应该是除了受过必要的教育外，还要在工作中积累经验，善于思考，能在实际工作中悟出很多道理，品行上不能存在大的缺陷，在性格上比较平衡，善于团队协作，这些都是作出优秀业绩的条件，单单只有高学历并不意味着就是人才。

今后一个时期会涌现大量的创业者，因为创业的难度大大降低了。

能否成为下一个柳传志，还要看你能不能够把握住出现了的机会。

没钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做的事也不能干。

“没钱赚的事不能干”,这既是最基本的商业常识，也是企业制定经营战略的大前提。注重“双重效益”也好，淡化商业手段也好，“文化搭台、经济唱戏”也好，其中的根本点是什么，企业要明确，企业的领导人更要明确!这是企业经营成功的一个素质基础：务实。同时，这也极大地符合营销思想的一个出发点：确立目标。

“有钱赚但是投不起钱的事不能干”,这句话展示了联想当家人的过人素质：清醒。道理看似简单：想赚钱但投不起钱——意味着开展经营的充分条件不足。但岂不闻“经营者要善于创造条件”,运筹资金本身就是企业领导人的看家本领，——但这势必影响到企业的总体战略。因此，“投不起钱”即意味着企业将难享有竞争优势，难获得差别利益。尽管，“有钱赚”意味着商业机会，但对于经营者，首先等同于一次营销判断，即“这是不是我的商业机会”?这种设问，体现了营销思想的理性特征。

“有钱赚也投得起钱但没有可靠的人去做的事不能干”,这—“不干”原则表现的是对经营活动的“可控制”要求!它绝不是柳氏谨慎性格的一种张扬，而恰恰是联想当家人深谙“营销学”的一种心得。依营销理论可知：企业经营运作的好坏，在于企业对可控制因素的组合和运用。违背了这一原则，企业就可能陷入将“主观愿望强加于客观现实”的覆辙!因此，我们不得不说，由于柳氏的主持，“联想”的素质中增添了一份不可或缺的内容：智慧。

所谓企业说白了是要赚钱的，这是企业的使命。不能先于这个使命，去谈社会责任、民族使命，否则是空话。

同样的道理，史玉柱也说，企业不盈利是最大的不道德。

作为公司的法人代表，我的工作是艰难的，最难的地方在于冒风险，冒商业的风险和政策风脸。政策风险的产生是因为我们国家的政策法律在不断地演变、完善。企业要理解在转轨期国家法律和政策的不严密。

政策风险的产生是因为我们国家的政策法律，比如税法、海关法、外汇政策等，是在不断地演变、完善。不同的眼光、角度、好恶就导致了截然不同的结论。

我在联想内部说过，我们需要媒体了解，也需要借助媒体的影响。只要自己做好了，不心刻意低调。不过，你做了10分的事，说到9分就行了，千万不要说到9.1分，多说0.1分还不如只说7分。

借助媒体造势，要保持基本的谨慎和谦逊。

30年的改革开放成就了今天的中国、中国的经济和中国的企业家。其实我们刚创业的时候，谁也想不到有今天。我那个时候主要是憋得慌，想干事，但并不知道将来究竟要办个什么样的公司，也没有那么多远大理想。我们大学毕业正赶上“文化大革命”,一耽搁就是十年，有精力不知道干什么好，有点研究成果也跟社会没啥关系，就那么放着丢着。当国家给了一个开放的大环境，科技体制也要改革，我们有机会冲出去试一试，就特别珍惜。

“我们很幸运，”柳传志说，“因为我们处在改革开放的时代与环境。”30年来，外部环境始终在变革之中：首先，比起计划经济下的环境——企业只能按政府计划不折不扣地去做，只做计划认为“正确”的而不做计划认为“错误”的，至于什么是正确和错误，都由政府部门决定——时代已经有了天翻地覆的变化；其次，虽有波折，但中国制度变迁的大方向是，改变僵化的、束缚经济自由的旧体制，在与外部世界相接触而不是相对立的开放条件下，逐步建立可信赖、可持久的经济活动的规则，鼓励财富的创造，保护创造者的权益，让创造性的知识自由流动，让企业家才能得到发挥，吸引更多的人努力生产他人所需要的商品和服务，不断让劳动分工深化和劳动生产率提高。这种制度变迁的动力，与中国人的禀赋和庞大市场的苏醒相结合，是中国式增长奇迹的根源。回顾中国所有优秀企业的成长史，没有哪一个不是善于因时顺势，同时又自强不息的结果。

关键的问题是你的目的是什么?我的目的是要办一个长久的公司，我下去以后依然能发展得很好，这就是“没有家族的家族企业”,让这个事业基业常青，就像一个家族企业的血脉传承一样。真的要往这儿走，我得怎么做?把权力全拿到手里，控制力全在我这儿，那别人能努力干吗?所以不仅从思想上、从权力上、从物质利益的角度及从精神激励的角度，都得给人家留有足够的空间和舞台，他才能当主人，这个事业才能存下来，我也才能按照我自己预定的生活方式去生活。

把企业的方向和风气建设好，把企业的管理建设好，把企业的激励机制建设好，把企业的交班问题解决好，在这些方面，柳传志以身作则。

成功不是蒙的，是有规律的。我们不能找到全部的规律，但可以找到基市的规律。比如，弘毅投资投了16个企业，成功率最起码在70%以上，没有对规律的把握行吗?把握事情的一般规律，可以增加成功率。

除非极其严重的自然灾害，或者是出现政策的巨大不稳定，我相信中国经济还有二三十年的高速发展。其一，中国市场潜力巨大；其二，我们高素质人才的人力成束仍然较低，中国市土企业也就是联想、华为这样的工资高一点，但跟国外员工比还有巨大差距，可是中国员工的能力及产生的效益，远高于海外员工；其三，中国有一帮“撒出欢儿”干活的、了不起的企业家。

展望未来，柳传志依然斗志昂扬。

联想经营了二十年，积累了良好的声誉和过硬的管理，我们也有条件把我们摸索出来的东西输出，创造更大价值，我们希望做成一家基业长青的百年老店，因此有了今天的联想控股。

理想，一直是联想发展的强大动力。

风险投资这块，我们始终对它很看好，刚好先立南又对这个很感兴趣，所以我们就做了风险投资；地产也是这样，陈国栋在大亚湾做联想生产基地的时候积累了地产的经验，我们也很看好地产，所以有了融科智地；至于弘毅呢，是联想投资做的过程中，我和朱立南发现，有很多事情和业务是在联想投资的构架里做不了的，我们就想到该做一个专门从事传统领域的投资公司，但是当时没有合适的人，直到赵令欢出现，做弘毅的时机也成熟了。

只有合适的人才出现时，联想的项目才会走马上任，人才是企业发展的第一要素。

融科智地不会去那些为了房价炒作的地方投资、我们一定去对房子有真正需求的地方做。那些租金低、房价高的地方，比如北京、上海，就不适宜再投资，但一些省会城市、中等城市对于房子是有真真正正需求的。

目前国内房地产的现状是，很多开发商都是为了一个楼盘成立的项目公司，楼卖完了、钱赚了，公司也就消失了，但柳传志讲，他们绝不会这样，融科智地的目标是成为一个产业化的地产公司。

品牌是信誉的长期积累，不仅要保证你产品的性能、质量、价格，还要加上品牌的认可度。

品牌信誉时代已经到来，它是企业竞争力大小的体现。品牌信誉是以品牌的社会公信为标志，以消费者的满意度和科学评估指数确定品牌信誉度为手段，以提高品牌稳固度和消费者忠诚度为目标，将市场推进到企业社会责任与企业市场效益相关连的品牌信誉竞争。

提供发挥能力的舞台最重要。之后，明确业务范围、责任和权力以及最后能够获得的利益。剩下的就是他们的事情了。让他们自己去想如何能做到更好。

培养人才，要给予他们发展能力的空间和舞台。

小公司做事，大公司做人。

小公司人少，事情比较集中到员工手上，所以事情比较多且杂一点；大公司人多，部门齐全，分工明确，要办一点事情都要跟很多人打交道，人际关系显得特别重要，事情能否轻松办好，很大程度上取决于你在公司的人际关系。

这是一场赛跑。跑在前面的人说：“你在后面吃土吧。”他跑得快，我在后面吃土，这没错。咱们现在必须狠下心来，踏踏实实在后面“吃土”,但心里的希望是做“领跑”。

胸怀宏志却能在机会到来之前忍辱负重并耐得住寂寞，要有足够的决心与忍耐力与现实周旋，直到实现自己的目标。

记住“谦虚使人进步，骄傲使人落后”这句至理名言，也要记住说这句话的哲人也犯了骄傲的错误，这说明做到谦虚是多么困难。

一个人的心胸通常决定了他所成事的大小，保持良好的心态一次两次容易，一辈子就比较难了。人应该永远有一颗谦和的心。

两年前的今天，我说一句大话：“叫戴尔先生认识认识，什么是联想!谁叫杨元庆!"话说出去之后两年，结果是我们比较深刻地认识到“谁是戴尔"。这一拳挨得好!让我们清醒，让我们从盲目目信中走出来，总结教训，认真研究戴尔，学习戴尔，然后我们厉兵秭马再和戴尔大战，一定要见个分晓。

我们需要自信，但是不能盲目自信。自信必须建立在了解自己的基础上，为了自信而自信，很容易被撞得头破血流。

要有理想，但是不要理想化!

理想不等于理想化，人生应保持理想，但要对社会要有客观和理性的认识。过于理想化的人，很容易在现实中碰撞，甚至有可能心灰意冷而导致理想的泯灭。

我觉得张瑞敏、李东生、任正非等很多企业家在中国都是很了不起的人物。首先，不管结果如何，他们把完全不可救药的企业，在当时非常困难的条件下做大做强，而且大都是国有的，为国家做事，这市身就是非常高尚的一种情操。

奉献是一种自觉的自我付出，它体现了一种纯洁的道德情操。奉献精神作为一种崇高的精神文明，足以推动社会和民族的进步。这种精神永不过时，现代尤为需要。

【马云】

【——创业教父】

【个人简历】

马云 阿里巴巴公司董事局主席兼首席执行官1964年10月出生于杭州。

1982年，第一次参加高考，数学仅得一分，落榜。

1983年，第二次参加高考，数学19分，再度落榜。

1984年，第三次参加高考，递补进杭州师范学院英语本科。1988年6月毕业，并留校任教。

1995年4月创办的“中国黄页”网站，是第一家网上中文商业信息站点，在国内最早形成面向企业服务的互联网商业模式。

1997年年底，马云和他的团队在北京开发了外经贸部官方站点、网上中国商品交易市场等一系列国家级站点。

1999年初，马云回到杭州以50万元人民币创业，开发阿里巴巴网站(www.alibaba.com),并迅速成为全球最大B2B电子商务平台，目前已成亚洲最大个人拍卖网站；2003年，创办独立的第三方电子支付平台，目前在中国市场位居第一。2005年，和全球最大门户网站雅虎战略合作，兼并其在华所有资产，阿里巴巴因此成为中国最大互联网公司。

2007年8月推出了以网络广告为赢收项目的营销平台“阿里妈妈”。

【马云经典语景】

不要让你的同事为你干活，而让我们的同事为我们的目标干活，共同努力，团结在一个共同的目标下面，就要比团结在你一个企业家底下容易得多。所以首先要说服大家认同共同的理想，而不是让大家来为你干活。

对于大多数员工来说，为一个共同的目标而奋斗，从心理上，要比为一个企业家而奋斗更易于接受。

中国电子商务的人必须要站起来走路，而不是老是手拉手，老是手拉着手就要完蛋。我们跟市场的关系是手够得着，我们与用户的关系，是要他们自己站起来走。帮助需要帮助的人，他才会感谢你的帮助。

关于电子商务的理念，马云有另一段话解释，“电子商务对中小型企业来说门槛并不高。阿里巴巴目前推出的服务全部免费。大企业，买得起别墅，大企业你去用美国的套路，你可以住在别墅区，买不起别墅的肯定就要住公寓了，两居室，我们这些人给他们做两居室，我们要宣传，而且是不要钱的两居室，像康居工程一样。”

就像他今天是种萝卜的，才刚种下去，你们就要让我把苗拔起来，看是否长出萝卜，看萝卜长得多大。只要是萝卜，总能长成大萝卜的。

揠苗助长，不符合事物发展的规律，也不符合企业发展的规律。不按规律办事，就吃不到好果子。

如果早起的那只鸟没有吃到央子，那就会被别的鸟吃掉。

当机会出现时，一定要把握好。如果你把握不住，就会被别人抢得。

互联网像一杯啤酒，有沫的时候最好喝。

互联网发展的最好时机，就是在互联网发展还不成熟的时候。其实任何行业都是如此，如果等市场成熟了你再进去，那么你面临的就将是一片红海。

听说过捕龙虾富的，没听说过捕鲸富的。

一件人看不起眼的事，可能带来非凡的效益；一门心思要做惊天动地的大事，最后反而可能一无所获。

直，才能打开财富之门。

我们不能企求于灵感。灵感说来就来，就像段誉的六脉神剑一样。阿里巴巴的六脉神剑就是阿里巴巴的价值观：诚信、敬业、激情、拥抱变化、团队合作、客户第一。

把企业的发展寄托于偶尔的灵感，是不切合实际的。企业的价值观，是企业发展的根本动力。

今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但绝对大部分是死在明天晚上，所以每个人不要放弃今天。

并不是所有的都能坚持到美好的后天，只有那些在没有成功的时候不轻言放弃的人，才是最终的胜利者。

小企业有大的胸怀，大企业要讲细节的东西。

小企业要有大理想，才能不断壮大。随着企业越做越大，管理者讲话也要越来越实在，越来越细。真正优秀的CEO和大企业领导者，都非常注重细节。

就像他今天是种萝卜的，才刚种下去，色对不自己去挖，我们希望别人去挖，出萝卜，看萝卜长得多大。只要是萝卜，总,挖了以后发财了，你给我一点点。自己去挖，要被别人杀死的，怎么守得住呢。他发财我也发财。我自己不去挖，很多人喜欢把金矿去牢牢守住。

这就是阿里巴巴的商业模型——去帮助别人发财，别人发财我们才能发财。因为我们所需并不多。

阿里巴巴能够走到今天有一个重要因素就是我们没有钱，很多人失败就是因为太有钱了。以前我们没钱时，每花一分钱我们都认认真真考虑，现在我们有钱了还是像没钱时一样花钱，因为我今天花的钱是风险资本的钱，我们必须为他们负责任，我知道花别人的钱要比花自己的钱更加痛苦，所以我们要一点一滴地把事情做好，这是最重要的。

管理企业，要对投资者负责，最大限度地降低风险。

我深信不疑我们的模式会赚钱的，亚马逊是世界上最长的河，8848是世界上最高的山，阿里巴巴是世界上最富有的宝藏。一个好的企业靠输血是活不久的，关键是自己造血。

输血，可以救活一时；一世的健康，则要求你必须学会造血。企业的发展能总靠投资，要发掘出自己的价值，才能打开财富之门。

不要因为别人的一句话，灵机一动就去创业。

创业者最重要是非常喜欢自己做的这件事情，因为太爱这件事情而去[,不是因为别人一句话灵机一动就去做。创业者想的是就想把它做好，喜:它，做梦也为它做的事情。

我们是教人钓鱼，而不是给人鱼。

中国自古就说“授人以鱼不如授人以渔”,给人一顿饭吃，不如叫人一项生的技能。这实际上是另一种形式的造血。

我们说上市就像我们的加油站，不要到了加油站，就停下来不走，还得走，续走。

上市，是企业发展的一个过程，而不是最终目标；上市也是一个手段，一实现更大理想的手段。

互联网是影响人类末来生活30年的3000米长跑，你必须跑得像兔子一样快，又要像乌龟一样耐跑。

像兔子一样跑得快，就是要把握时机出手迅速，走到同一起跑线的人的前面，而对于漫漫征途来说，更重的是人的耐力，取得胜利的人不一定是跑的最快的人，但一定是最能坚持到底的人。

人永远不要忘记自己第一天创业时的梦想。

不要太在乎别人对你的看法，不要太沉浸在自己所谓的成功里面，而忘记自己本来是想要做什么。梦想，才是最珍贵的，是人生最纯真最美好的东西。

发令枪一响，你是没时间看你的对手是怎么跑的。只有明天是我们的竞争对手。

处于领导者的地位的人往往看到的是他要面对未来的挑战，挑战的不是别人，是我们自己。同样的一个东西，你在做，我也在做，谁也没有成型，谁也没有范例，但是明天成品一旦出来，我的好还是你的好?大家对比一下就知道了。可是，如果只是一味地学习对手，那么你恐怕要永远落在对手后面了。

在我看来有三种人，生意人：创造钱；商人：有所为，有所不为；企业家：为社会承担责任。

其实，每个创业者从一开始就面临一个选择，你是要做一个生意人，抑或商人，或者企业家?三年以前我送一个同事去读MBA,我跟他说，如果毕业以后你忘了所学的东西，那你已经毕业了。如果你天天还想着所学的东西，那你就还没有毕业。学习MBA的知识，但要跳出MBA的局限。

马云最喜爱的武侠人物风清扬传授令狐冲剑法时说，“无招胜有招”是使剑的最高境界。其实，很多事情都是这个道理，知识只有在知识本身不受束缚的时候才能发挥最大的作用。

在公司内部找到能超越你的那个人。

关于挖掘内部人才的问题我是这么看，永远要想办法找到在你公司内部一定会超过你的人。在公司内部找到能够超过你自己的人，这就是你发现人才的办法。如果你找不到问题一定在你身说，你的眼光有问题，你的胸怀有问题，可能你的实力也有问题。

对所有创业者来说，永远告诉自己一句话：从创业的第一天起，你每天要面对的是困难和失败，而不是成功。我最困难的时候还没有到，但有一天一定会到。困难是不能躲避，不能让别人替你去扛。九年创业的经验告诉我，任何困难都心须你自己去面对，创业就是面对困难。

创业者，对失败和困难，要时刻做好准备迎接它的到来。只有战胜了它们，才会实现自我的超越。

改变文化很难，但也不是不可能。

谁是你的竞争者，你最大的竞争者就是传统思维，传统文化，所以你要花很长时间去传达一种新的文化，新的礼仪，对现代生活的理解。

一个公司在两种情况下最容易犯错误，第一是有太多的钱的时候，第二是面对太多的机会，一个CEO看到的不应该是机会，因为机会无处不在，一个CEO更应该看到灾难，并把灾难扼杀在摇篮里。

一个出色的CEO一定要有超凡的预见能力，不但能够预见机遇，更要能够预见挑战，甚至灾难。

【马云经典语景】

在今天的商场上已经没有秘密了。

在今天的商场上已经没有秘密了，秘密不是你的核心竞争力，有时候说出秘密心情会愉快，藏一个秘密很累，像我藏一个秘密会累死，天不会塌下来，而不说出来天可能会塌下来了。

上当不是别人太狡猾，而是因为自己太贪，才会上当。

吃亏上当，不是因为骗子太聪明，或骗人的技术很高明，而是自己的素养不够，不能面对诱惑而坦然处之。

一个一流的创意，三流的执行，我宁可喜欢一个一流的执行，三流的创意。

执行力，是对企业的很大考验。有好的创意，好的制度，但是没有好的之行，一切都知识纸上谈兵。一流的创意加三流的执行出来的效果远比不上三流的创意和一流的执行。

做战略最忌讳的是面面俱到，一定要记住重点突破，所有的资源在一点突破，才有可能赢。

做战略可以事无巨细，但不可以没有重点，决策者要始终明白自己的出发点在哪里，进攻点在哪里，这才是真正的战略要素。

所有的创业者应该多花点时间，去学习别人是怎么失败的。

成功只有一个理由，失败却有一千种借口。从失败者那里学习到的东西，会更丰富、更深刻。

战略不能落实到结果和目标上面，都是空话。

没有一个明确的目标，你下面那批人都会成为没头的苍蝇，转来转去，没有结果。你努力一点，我尽力了，他尽心了，最后发现，每个人都捶胸顿足地说，我尽心尽力了，但没有结果。

80年代的人不要跟70年代，跟60年代的人竞争，而是要跟末来，跟90年代的人竞争，这样你才有赢的可能性。

年轻人不要急于和前辈竞争，而要向他们学习经验，等待羽翼丰满。人一辈子要经历很多，不必要一开始就必须建立起原始积累，往前走的路还很长，切忌功利心太强。

我没有成功，我觉得我们远远没有成功，我们还是个很小的企业，但是我觉得最大的经验就是千万不要放弃，要勇往直前，而且不断地创新和突破，突破自己，直到找到一个方向为止，而且我觉得还有更重要的一点，我们今天面对将来的信心是来自于我们前五年的残酷经验，我们坚信明天更加残酷。

善于总结自己，善于总结过去，是获取成功的重要途径。

Judge(判断)一个人是不是优秀，不要看他是不是Harvard(哈佛)、是不是Stanford(斯坦福),而要judge这帮人干活是不是发疯一样干，看他每天下班是不是笑眯眯回家。

拼命地工作，乐观的心态，是一个优秀者的基本素质。

我认为，员工第一，客户第二。没有他们，就没有这个网站。也只有他们开心了，我们的客户才会开心。而客户们那些鼓励的言语，鼓励的话，又会让他们像发疯一样去工作，这也使得我们的网站不断地发展。

重视员工，鼓励员工，善待员工，是一个企业健康发展的客观要求。

战略有很多意义，小公司的战略简单一点，就是活着，活着最重要。

必须先去了解市场和客户的需求，然后再去找相关的技求解决方案，这样成功的可能性才会更大。

企业在早年往往是资源外生论的，也就是关注于“该去做什么”,而在步入成熟期之后，则应该转向资源内生论，也就是"能去做什么"。所以，对于创业者来说，一定要明白自己的市场和客户需求。

“营销"这两个字强调既要追求结果，也要注重过程，既要“销”,更要“营”。

营销不是销售，不是传统意义上简单的商业活动，它是个人和集体通过创造、提供出售并通过与别人交换产品和价值，以获得所需所欲之物的社会和管理的过程。它包括两个核心概念：欲望和需求，人类除了维持生存的物品，人们还对娱乐、教育等有着强烈的欲望，并表现出强烈的爱好。

诚信绝对不是一种销售，更不是一种高深空洞的理念，它是实实在在的言出必行、点点滴滴的细节。

孔子曰：人而无信，不知其可也。诚信，需要人点滴的践行。

短暂的激情是不值钱的，只有持久的激情才是赚钱的。

所谓激情，是指那种强烈迅猛、不可遏制的情感冲动，情感发泄如飞瀑直下，淋漓尽致，此时，全身心被激情之浪卷入，往往能达到主客一体、物我两忘的境界；是指一种强烈的、短暂的，然而是爆发式的情绪状态；是指人内在的强烈激动的情感外化为一种昂扬的精神状态，是人们追求成功的强烈愿望、是成就事业的基础和动力。·创业时期干万不要找明星团队，干万不要找已经成功过的人。创业要找最适合的人，不要找最好的人。

与成功过的人一起创业非常艰难。在创业时期要寻找这样的人中组建团队：没有成功、渴望成功，平凡、团结，有共同理想的人。等到企业发展到一定程度以后，再请进一些优秀的人才。

最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。什么都想自己干，这个世界上的事你干不完。

团队，就是要每个人发挥自己的能量；而发挥自己能量的前提是，你要给你的合作者以充分的信任。做到“用人不疑，疑人不用”。

领导力在顺境的时候，每个人都能出来，只有在逆境的时候显现出来的才是真正的领导力。

在顺境中，带领团队前进并不值得大惊小怪，只有在逆境中带领大家劈荆斩棘、迎风破浪，才是真正的领袖。

暴躁在某种程度上讲是因为有不安全感，或者是自己没有开放的心态。

暴躁，对于创业者来说，是一种很危险的心态。这通常会导致，你不能客观冷静的看待事物，甚至会伤害到你的团队。

一个成功的创业者，三个因素；眼光、胸怀和实力。

眼光的长短，决定了视野和心胸的大小；胸怀的大小，决定了个人能力的高低；而每个人的实力则最终决定了他的人生之路走向何方。

看见10只兔子，你到底抓哪一只?有些人一会儿抓这个兔子，一会儿抓那个兔子，最后可能一只也抓不住。所以阿里巴巴有一点不会改变，永远为商人服务，为企业服务。我们不是因为投资者而建网站，我们也不会因为媒体的批评而建网站，我们更不会因为网络评论家们说，现在流行ASP了而改变我们的方向，我们只做B2B(Business To Business)。

马云用实际行动诠释着专注的含义。

Alibaba公司是每半年一次评估，评下来，虽然你的工作很努力，也很出色，但你就是最后一个，非常对不起，你就得离开。在两个人和两百人之间，我只能选择对两个人残酷。

一个团队是否具有危机意识，关系着它应对环境变化的行动力，也维系着团队的成长与创新。缺乏危机意识的团队其变革的意愿就越小、创新的动力就越弱，也就越容易在竞争的洪流中遭受挫败。聪明的企业会适当地塑造危机氛围，任何行业正因为你有历史，你有光辉灿烂的历史，才会阻碍你的发展。如果你在传统行业做得很好的情况下，你根市就不用去学互联网，这都很正常。有的人因为穷，而穷则思变嘛，对不对?你因为有钱做得很好的时候，你根本就不用去想着做新的行业。而我们这些年轻人从来都不知道怎么使棍使剑，但是，我们看到一把枪就去使一下。使棍使得好的人不一定会去学使枪，因为他觉得使棍使得好，没必要去学使枪。

一成不变，到最后只能落后于人，要主动的寻求一些生活和事业的变化。

网络上面就一句话，光脚的永远不怕穿鞋的。

再差也就这样了，说不定还能混上双鞋子穿，大不了继续光着脚。勇于从零开始，从头再来。

今天要在网上发财，概率并不是很大。但今天的网络，可以为大家省下很多成市。有人说，阿里巴巴要是能让我发财的话，我明天就上网去了。我说，这个世界没有人能替你发财，只有你自己才能替你发财，你需要的是投资和投入，spend time, invest time,on the internet,把自己的时间投资在网络上面，网络一定会给大家省钱，但不一定今天就能赚多少钱，赚钱是明天的事，省钱，你今天就看得到。

这是阿里巴巴提供给用户最有价值的东西：省钱。

互联网上失败一定是自己造成的，要不就是脑子发热，要不就是脑子不热，太冷了。

脑子发热，容易冲动，欠稳妥和深思熟虑；脑子太冷，思维僵化，跟不上时代的步伐。

我觉得网络公司一定会犯错误，而且必须犯错误，网络公司最大的错误就是停在原地不动，最大的错误就是不犯错误。关键在于总结我们，反思各种各样的错误，为明天跑得更好，错误还得犯，关键是不要犯同样的错误。

错误虽然不可避免，但是你只要不犯同样的错误，也可以做到优秀。

任何企业家不会等到环境好了以后再做工作，企业家是在现在的环境下，改善这个环境，光投诉，光抱怨有什么用呢?国家现在要处理的事情太多了，一个好的企业家就应该去做很多，去改善环境，等到所有的环境都好了，还要你企业家干吗呢?对不对，我是这么觉得，今天，失败只能怪你自己，要么大家都失败，现在有人成功了，而你失败了，就只能怪自己。就是一句话，哪怕你运气不好，也是你不对。

企业家，要对结果负责。

俊瓜用嘴讲话，聪明的人用脑袋讲话，智慧的人用心讲话。

小聪明不比智慧，所以，永远记住，不要把自己当成傻瓜，就要用脑袋讲话，用心讲话。最聪明的人，最智慧的人相信总有别人会比自己更聪明，更智慧。

什么是团队呢?团队就是不要让另外一个人失败，不要让团队任何一个人失败。

团队，从走到一起的那一刻起，几个人就是一个整体。各司其职，通力合作。共同发展，共同承担危机，甚至失败，还有成功。

不想当将军的士兵不是好士兵，但是一个当不好士兵的将军一定不是好将军。

士兵要有做将军的抱负，将军要有普通士兵的心态。

权威是你把权给别人的时候，你才能有真正的权利，你懂得倾听、懂得尊重，承担责任的时候，别人一定会听你的，你才会有权威。

权威，是别人赋予给你的。

创业者光有激情和创新是不够的，它需要很好的体系、制度、团队以及良好约盈利模式。

创业能否成功，是有创业者的综合实力来决定的。

建一个公司的时候要考虑有好的价值才卖。如果一开始想到卖，你的路可能就走偏。

创业者，从创业开始，就应该只有一个目标，那就是把项目做好。

记住，关系特别不可靠，做生意不能凭关系，做生意也不能凭小聪明。

靠关系和小聪明并不是长久之道，做生意最重要的是你知道客户需要十么，然后尝试着为他们创造价值，并坚持下去，一定会有机会。

不要贪多，做精做透很重要，碰到一个强大的对手或者榜样的时候，你应该故的不是去挑战它，而是去弥补它。

蚂蚁并不一定被大象踩死，只要蚂蚁躲得巧妙。企业可能遇到强大的竞争对手，但结果未必是输。当你不是硬碰硬地和他干仗，而是想法弥补他的不足时，你们绝对可以共存。

男人的胸怀是委屈撑大的，多一点委屈，少一些脾气，你会更快乐。

委屈多一点又有何妨，那只会让我的胸怀更加宽广。

所谓人才，就是你交给他一件事情，他做成了；你再交给他一件事情，他又做成了。

【史玉柱】

【日日 _不死巨人】

【个人简介】

1962年，出生于安徽怀远。

1984年，毕业于浙江大学数学系，分配至安徽省统计局。1989年1月，毕业于深圳大学研究生院，为软科学硕士。随即下海创业。

1989年，推出桌面中文电脑软件M-6401,4个月后营业收入即超过100万元。随后推出M-6402汉卡。

1991年，巨人公司成立。推出M-6403。

1992年，巨人总部从深圳迁往珠海。M-6403实现利润3500万元。18层的巨人大厦设计方案出台。后来这一方案一改再改，从18层升至70层，为当时中国第一高楼，需资金超过10亿元。史玉柱基本上以集资和卖楼花的方式筹款，集资超过1亿元，未向银行贷一分钱。

1993年，巨人推出M-6405、中文笔记本电脑、中文手写电脑等多种产品，其中仅中文手写电脑和软件的当年销售额即达到3.6亿元。巨人成为位居四通之后的中国第二大民营高科技企业。史玉柱成为珠海第二批重奖的知识分子。

1994年年初，巨人大厦动工，计划3年完工。史玉柱当选中国十大改革风云人物。

1995年，巨人推出12种保健品，投放广告1个亿。史玉柱被《福布斯》列为内地富豪第8位。

1996年，巨人大厦资金告急，史玉柱决定将保健品方面的全部资金调往巨人大厦，保健品业务因资金“抽血”过量，再加上管理不善，迅速盛极而衰。巨人集团危机四伏。

1997年年初，巨人大厦未按期完工，国内购楼花者天天上门要求退款。媒体地毯式报道巨人财务危机。不久只建至地面三层的巨人大厦停工。巨人集团名存实亡，但一直未破产。

1999年注册建立生产保健类产品的生物医药企业——“上海健特生物科技有限公司"。

2000年12月21日注册成立“珠海市士安有限公司”。在珠海收购巨人大厦楼花。

2000年，史玉柱又在媒体露面，据其介绍，他和原班底人马在上海及江断创业，试图东山再起，做的是“脑白金”业务，据说还不错。经过几年的历练和反思，人成熟了许多。他一再表示：“老百姓的钱，我一定要还。”并定下了2000年年底还钱的时间表。

2001年，史玉柱“重出江湖”,正在上海申请注册一个巨人公司，谋求上市。

2002年年底，史玉柱另起炉灶做起了黄金搭档。

2003年12月，四通控股斥资12亿元收购脑白金及黄金搭档相关的知识产权及营销网络。四通电子随即更名为四通控股，史玉柱出任总裁。他又买下“华夏银行”和“民生银行”的一部分股份。

2004年11月18日，上海征途网络科技有限公司正式成立，史玉柱任董事长。

2005年11月15日，《征途》正式开启内测。

2006年7月26日，史玉柱和其18位公司高管在开曼群岛正式注册"Giant Network Technoloby Limited",此公司通过一家在英属维尔京群岛注册名为"Eddia Inteinational Group Limited"的公司控制上海征途网络科技有限公司的100%股权。

2007年，“2007中国互联网市场年会”在北京召开。上海征途网络科技有限公司董事长史玉柱凭借旗下网络游戏《征途》的良好表现以及2006-2007年度在网游营销方面的巨大成功，荣获“2006~2007年度中国互联网市场年度先锋人物”大奖，成为惟一获此殊荣的网游业经营人物。

如果没有价格上的优势与技术上的绝对优势，千万不要进入红海市场，否你会必输无疑!

红海意味着竞争不是一般的激烈，如果你不是在价格上远远低于竞争寸手，或在技术上占绝对优势，那么，红海即意味了惨痛的代价甚至死亡。

我先找到差异化，我的产品和其他的产品差异在哪儿?产品差异化的概念比较大，但本质含义是相对于同质化或者成本优势而言的一种竞争手段或者产品定位。其实，在现代商业活动中，产品的差异化，更多的是宣传的差异化。

做成功一个店之后离你大的成功就不远了，所以你首先就是脚踏实地、集中精力地先做出一家，也是要放弃掉连锁的这种，不要在将来如何做连锁方面做太多的梦，先脚踏实地做出第一家。

一个店还开不好的时候，谈连锁更是不切实际。一般情况下，第一个是基础，也是最难做的，一开始就把扩张作为发展的方式是急功近利的冒进。

做连锁经营业务，一定要做一套傻瓜版的营销手册与管理手册，只有这样，才能实现远距离的管理。

为什么傻瓜相机会受到欢迎，因为它操作简单。做企业也要有一个傻瓜版管理手册和营销手册，你的营销网络不可能每个人都是大学生，都是高学历。把这么一个手册发下去，然后他一步一步做下去，市场就做成了。这样，你的模式有可能在全国迅速复制成功，你的规模迅速做大。

做全国性市场，一定要先做一个试销市场，要一点点来，快不得；做成了，真到做全国市场时，要快半步，慢不得!

试点，是避免战略失败最有效的方法，不惟做企业，还有一些重大的社会变革。

不妨多做试点，对试点的细节多做分析，才能避免大范围的失误；而全国推广，亦速战速决，抢占市场先机。

不要认为自己初中水平怎么样，初中水平跟博士后没啥区别。只要能干就,我一直是这个观点，不在乎学历，只要能干能做出贡献就行。

学历低，并不代表能力低，学历和能力之间并没有必然的联系。我们可以追求高学历，但是我们不要排斥那些有能力而没有学历的人，给他们一些几会。

作为我们曾经失败过，至少有过失败经历的人，应该经常从里面学点东西。

人在成功的时候是学不到东西的，人在顺境的时候，在成功的时候，沉不下心来，总结的东西自然是很虚的东西。只有失败的时候，总结的教训才是深刻的，才是真的。

对过去成功的经验再好好总结总结，尤其是对失败的教训。夜深人静的时医你仔细想一想。反正睡觉也想，想一想实际上对你有很大收获，比你看书更有用。因为有的书离你远，而想一想那是看自己过去写的东西。

自省是一种优秀品质，人要时常不断反思自己，从自己的经历中得到经验和教训，这是获取进步最有效的方法。

最痛苦的时候，压力最大的时候，脑子里面只有一件事儿的时候，我把全国分公司经理召到荒山脚下北大门那个地方，招待所里面，然后在那个地方闭门开批判会。大家批判我，批判了三天三夜，我觉得那个就很有用。

赞美的声音太多会使双眼蒙蔽，内心膨胀，看不清自己。想少走弯路，就必须认清自己的缺点，自省是一种重要的手段，经受别人的敲打也是一种很好的方法。

营销里面有个原规叫第一法则。你到哈佛去学的时候，他会说一个案例。对美国人来说，谁是第一个飞越大西洋的人?一般都能回答得出来，但是问谁是第二个飞越的，就没人能回答出来了。谁是第三个飞越的?记得了。为什么?第三个是第一个女性飞越，她拥有了个第一。你一定要在你的品牌建设里面，把你的第一给挖出来，猛宣传那一点。

三流企业做事，二流企业做市，一流企业做势。其实，营销也是这样。最聪明的营销就是在市场中审时度势、顺势而为。营销的本质就是“营势”、“谋势”。“谋势者”方能执市场之牛耳，花小钱办大事。“谋势”的基础就是围绕着产品的第一做文章。

宣传用什么手段呢?我建议别上来就上电视。第一报纸，第二创造事件营销，让媒体作为新闻自觉去报道你，这样很省钱。

在营销手段复杂多样的今天，什么才是最合适最有效的方式呢?其实这没有固定的答案，适合自己产品的就是最好的。制造事件营销，是一种很流行的方式，为很多企业运用。

做任何一件事或者违反任何一个规则，都是要付出成声的。只不过我觉得为一个企业，你不诚信而付出的成市是十分巨大的，这个都是血的教训换来勺。

企业的持续生存和发展，必须建立在规则的基础之上，必须承担一定的土会责任，要付出规则成本。事实上中国过去很多企业的成功都是“不按牌里出牌"而来的，踏着法律的边缘走，没有付出规则成本。但是没有付出规则或本的成功不等于企业的成功。因为你没有付出规则成本，你就不可能浮出水面，创造阳光利润，享受坦荡生活。

《巨人》将是未来中国市场上最火爆的网络游戏。

对自己的事业永远保持自信，才能在某方面有所成就。史玉柱这种咄咄逼人的表态，正象征了他高度自信的一贯风格。

说《征途》最贵是抹黑，我们的ARPU值在中国市场上属于中档水平。

ARPU,即Average Revenue Per User,即每用户的平均收入。这个数值注重的是一个时间段内运营商从每个用户所得到的利润。和其他同行相比，《征途》的ARPU值仅仅处于中档的水平，与“最贵”二字毫无关系。而《征途》的巨大盈利，也是建立在海量的用户基础上，而非超级人民币玩家的贡献。这种创新，打破传统游戏的靠超级人民币玩家赚钱的盈利模式。

哪里最严格，就去哪里上市。

巨人上市，史玉柱与众不同地选择了纽交所，使得巨人成为中国首个在纽交所上市的互联网公司。"去纽交所上市是最难的。"上海大成律师事务所的资深人士说。对于申请上市的公司，纽约证券交易所有着近乎苛刻的要求：公司的净有形资产不能低于4000万美元，最近一年的税前收入超过250万美元，发行市值必须高于4000万美元。根据一项纽交所公布的数据，平均每年在美国上市的200~400家公司中，大概只有30%符合在纽交所上市的标准，其余的70%会退而求其次。巨人网络这次能够与世界上最著名、最具实力的大公司大集团们同台共舞，已经证明了史玉柱的业务已经得到了业界最权威的专家、得到了世界最具实力的资本市场的一致认可。史玉柱实现了自我的证明。

团队核心成员有人要提出辞职时，不要挽留，既然提出了，他迟早是要走的。

史玉柱对待这个问题是这么解释的：“他一旦找你辞职，因为你做了一把手找你辞职，已经是定下来的。如果你挽留他，我觉得并不是最好的方法，我谈我的心理，我过去经常发生这种事，尤其越早期的时候，员工找我辞职，干部找我辞职，前期我都是挽留的。后来十年下来，回过头，我挽留过的人最后一个都没有留下来，半年之后又走了，一年之后又走了。这时候我觉得最应该考虑的两点，第一点，既然有员工找我辞职，我有没有问题，我的企业有没有问题，有问题马上修正。应该是这样的，第二点，他为什么走，你要搞清，为什么走，我能为他做什么。但是重点不是在挽留他上，当下属都知道只要找老板辞职，老板不挽留的，一般来讲再想通过辞职的方式来获取更高的薪水，这条路也就堵死了。"网易非常可怕，要现金有现金，要人有人，最可怕是丁磊市人非常重视。但是它和我们不是一个市场，它是卡通类……我不怕盛大，它的重点不在游戏。我看不上它(第九城市),靠《暴雪》的牌子，短时间内到了50万。《魔兽世界》编得实在是好，3D里面5年之内出不了能超过它的，但它的致命伤在文化上……它也就是这个规模，上不去了。我对金山比较熟，但现在不急着说，几个月后你就能看出来，我一款游戏就把它所有游戏都超过了。QQ可怕但也不同类，不是我们这个圈子内的。

知己知彼，方可百战不殆。商场，如同战场，残酷的竞争往往导致不是你死就是我亡的局面，只有做到真正的了解对手，才能在竞争中从容以对，占领优势。

网游按时间点卡收费最严重的问题就是，无论是穷学生、还是亿万富翁，在游戏消费都是一样的——这在营销上是最忌讳的。

前进，是一个不断发现问题、解决问题的过程。打破僵化的思维模式，敢于创新。

很多行业内的人都是一开始反对我，后来又跟着我学。因为我并没有蔑视规则，我是自己琢磨规则、创造规则。

真正的强者，是制造规则的人。

要看你把网游看成什么行业，如果你看成是教育行业，就有问题。如果是娱乐行业，就没有问题。你说，能因为看电影看哭了，就停止电影的存在吗?游戏是否应该被禁止，一直以来众说纷纭争议颇多。有人说它使人沉迷其中，浪费时间和其他国家资源；也有人说，它丰富了人们的生活增添了生活乐趣。其实，正确的方式，是应在一定条件的制约下，以一个开放的心态看待。

赚有钱人的钱，而对消费能力低的玩家实行免费。可能在我们的游戏中，有一半的人不花钱，但他们同样起到关键的作用，因为游戏人多，才能让有钱的玩家更愿意出钱。

网络游戏已经持续多年盈利，每一款网络游戏都有其盈利方式，或许，E是由于盈利模式的创新，才使史玉柱在这个领域得以高歌猛进。

商业是什么?商业的市质就是在法律法规许可范围内获取最大利益，我是一个商人，做的事情就是在不危害社会的前提下为企业赚取更多利润。要一个商人又要赚钱又要宣扬道德，那不是商人，而是慈善家。

资本的天职就是赢利，如果没有创造利润，那这资本是失败的。商人的任务，就是要把资本的天资发挥到极致。

我们创造了21个亿万富翁，186个千万、百万富翁。

巨人网络的上市，使得在史玉柱的炫目光环背后，一支平时被忽略了的优秀团队同时被推到了台前。无论是初代巨人集团和脑白金、黄金搭档的老部下，还是史玉柱进军网游业后加入的新人，正是他们的努力，才成就了今天的巨人，才支持了史玉柱不断创造着一个又一个商业奇迹。巨人上市的最大意义，并不在于融资额的多少，也不在于中国第一网游企业的种种荣光，而是向全世界的人递交了一份有分量的证明：史玉柱旗下的这支团队，旧部与新人的完美融合，才造就了今天的“巨人”。而公司成功上市之后造就的21个亿万富翁、186个千万富翁和百万富翁，无疑是公司对于这支做出卓越贡献的团队的丰厚回报。

脑白金、黄金搭档，钱用不完，老是分红。

巨人上市当天，有记者问史玉柱脑白金等保健品的业务如何处置?此次上市募集的资金是否会有一部分用来支持保健品业务?史玉柱坚定地回答道“不可能”。目前史玉柱已经从保健品那边的管理退下来，全身心地投入到巨人网络的业务中来。至于上市募集的资金只会用来发展网游，与保健品业务没有任何的关系。特别是目前保健品销售业绩依旧在不断地创造新高，根本不需要其他资金的支持。史玉柱的这番话，不但表明了对于原有保健品业务的信心，更凸显出对于进军网游业的坚定和执著。

任何一个企业都是在赌，什么叫赌呢?比如说做一项投资，没有百分之百把握的时候，应该说都是赌。但作为搞投资做项目，任何一个企业都不敢说自己是百分之百的成功。

商业的精神就是冒险，赌就是一种冒险精神。想要成功，就要对自己的追求有坚定的信念，就要有冒险精神。

那时候巨人的企业文化是不对的，动不动就提口号，我要做中国第一大。原来是用来激励员工，后来把自己也给骗了。现在我再也不敢定这种目标了，我要做的就是，把任何小的地方都做到最好。

企业文化不是喊口号，它是指一个企业在运行过程中形成的，并为全体戈员普遍接受和共同奉行的理想、价值观念和行为规范的总和；是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和，对企业成员有感吕力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映。

我觉得最大的挑战不在于能不能发现机遇和把握机遇，最大的挑战是他能不能抵挡诱惑。

马云有类似的论断，CEO最大的挑战不是发现和把握机遇，而是面对巨大的利益诱惑时能保持一颗平常心。

一个人的一生，如果他的成功是用正的数字来表示，为成功而付出的辛劳用负的数字来表示的话，那么我想人的一生就是一个零。一个人他得到的福和带来的祸，如果福是正值，祸是负值，那么他最后一生算下来也还是零。所以好多方面，我觉得最终都是一个零。

几经风雨之后，史玉柱对人生的认识已经上升到了一个高度，正是这种平和的心态，让他在商海中更加游刃有余。

失败了，但是精神还在，顽强的精神还在。只要精神还在，完全可以再爬起来。

史玉柱认为一个人失败了之后可能会出现两种情况，一种是精神上被打击得太狠了，一蹶不振，另外一种便是“失败了，但是精神还在，顽强的精神还在。只要精神还在，完全可以再爬起来”这句著名的话。谈到新巨人的再次崛起，史玉柱深有感触：“当初的失败是一笔财富。可以说，没有那一段的失败就不会有今天。”而从个人经历上看，史玉柱无疑堪称最成功的失败者，从1997到2000这几年中，用“死而复生”、“卧薪尝胆”、“东山再起”这些词来形容史玉柱的商业传奇一点都不过分。在民营企业家命运沉浮变幻的序列中，史玉柱的身上突显出“执著与顽强”的魅力与价值。

互联网所有的领域里面商业模式最成功、最清晰的就是网络游戏。

验证一个商业模式是否优秀，最基本的标准就是成长速度。根据资料显示，2006年Q1,巨人网络亏损52万元，Q2首次实现盈利，利润为4396万元，Q3运营利润突破1亿元。2007年上半年净营收6.87亿元。巨人网络摆脱亏损，创造盈利的能力可谓惊人。而在2007年9月16日揭晓的2007年中国最佳商业模式排名中，巨人网络获得第七位，腾讯、百度、阿里巴巴均位居其后。

巨人业务的发展是强调精品战略的。我们控制开车的速度，但基础做好之后，实际的速度并不比别人慢，甚至反而更快。

巨人的产品线与和许多业内同行那些庞大的产品线相比可谓小巫见大巫。丰富的产品带来的好处是，顾及到了各个层面的消费者，最大限度的覆盖了受众群体，是增加整体营收最直接也是最简单的方法。但是同样的，运营成本也将不可避免的提升，若在这方面无法协调好，利润的下降也是可以预见的结果。根据财务报告，巨人4.052亿元的收入名列业界第三，但2.902亿元的净利润却位居榜首。由此可见，巨人的精品战略相比一些所谓的多元化经营更为稳妥——运营网游，做好内功才是关键。

我曾经是一个失败者，中国人骨子里是成者王败者寇。做了希望小学，我也不敢说，说了之后媒体会骂我。投资华夏银行我赚钱，也是我的错。找不出其他的毛病，就说我投机。这可能就是中国文化。

每个人都有自己的委屈，史玉柱也有。平和的心态，至关重要。不要太在乎外界对自己的评价，做最好的自己。

硅谷是容忍失败的，而且投资人对失败次数比较多的人更信任，觉得你有经受失败的经历后才能避免失败。相比之下，国内环境对失败者还不够宽容。

人，在人生的路上，会完成一个又一个征服，也有可能在某一个特定时刻是一个失败者。失败并不可怕，重要的是失败之后还能再站起来，一如史玉柱。要允许失败，对失败者我们要有一个宽容和包容的心。

我现在给自己定了这样一个纪律，一个人一生只能做一个行业，不能做第二个行业；而且不能这个行业所有环节都做，要做就只做自己熟悉的那部分领域，同时做的时候不要平均用力，只用自己最特长的那一部分……人的时间和精力都是有限的，只有专注才能让自己做得更好；人的能力有很多种，但是只有在最擅长的方面才能释放出最大的能量。专注，是我们走向成功的最佳途径，也是一个人是否成功的决定性因素之一。心无旁骛，锁定目标，坚持不懈，是人类需要从狼身上学习的一个重要素质。

一个公司的开发人才总是留不住，问题出在这个公司市身，好的人才，就值好的价格。

人才，是企业发展的第一要素，企业对人才千万不可吝啬。2008年1月苏州游戏产业年会上，金山董事长求伯君面对史玉柱、唐骏、朱骏等人表示的希望：“我希望有些新进的企业不要再使用非正常化的手段招揽人才。”史玉柱如此回敬。

《征途》的玩家里面有15%是消费的，而85%的人是从来不消费的。

根据巨人网络的07年第三季度财报的显示，在线人数略微下滑的同时，公司的净营收和净利润反而继续保持了增长。数据还显示，《征途》的玩家里面只有15%是消费的，另外85%的用户是从来不花钱的。从这个数据来看，巨人的用户群中付费用户的比例还比较低，显然还有着很大的成长空间。巨人网络目前的经营思路是：通过低价策略吸引到更多的玩家，增加他们的用户黏度，再从这越来越大的用户技术中扩大付费用户的数量和在总用户中的比例，进而获得公司营收和利润的进一步增长。

我们相信我们在中国的研发能力是最强的。

研发能力，是高科技公司赖以成长和发展的重要因素。2005和2006连续两年，中国原创民族网络游戏在国内市场的占有率都保持在60%以上，成为国内游戏市场的主导力量。正如同IT其他领域中百度与Google、QQ与MSN、淘宝与易趣之间的竞争一样，本地化的诸多优势也是中国原创网游走出困境的关键推动力。在此其中，史玉柱的《征途》无疑是最成功的产品之一。而随着巨人的上市，目前更已有越南、日本、韩国以及欧美等国的运营商表达了引进《征途》的意向。《征途》用一份漂亮的成绩单印证了巨人网络的研发能力。

90%的困难你现在想都没有想到，你都不知道那是困难。

很多困难是你在创业之处所无法想像到的，创业不是一条平坦的大道，很多时候你甚至意识不到你已经置身于困难之中，所以，创业的人一定要有迎接一切困难的思想准备，并能坚持到最后的胜利。

在困难的时候，比如我还老百姓钱的时候；大家都说我很诚信，实际上是因为什么，是因为我曾经不诚信过，在我困难的时候，我对老百姓的承诺，我没有兑现。因为我没有兑现，我发现这个成市太高了。对我的末来的路子成市太高，就以至于，以后我对自己这方面要求就很高。

诚信，是为人处世的立身之本。史玉柱曾背负不诚信的名声，他曾经说三年之内把所欠的钱还掉，可是三年后他没有还，老百姓那时候是很痛恨他的，都投以愤怒的眼光，他说那种眼神对他的打击非常大。

我觉得，我和马云没有任何区别，我们是一样的。从公平角度，如果你把他划入好的一类，那么我也应该被划进去。如果你把他往坏的一类划，也把我划过去。另外，关于社会责任和商人逐利，我觉得做一个企业，追求利润是第一位的。你不赚钱就是在危害社会，对这个，我深有体会。我的企业1996、1997年亏钱，给社会造成了很大危害。当时除了银行没被我拉进来，其他的都被我拉进来了。我的损失转嫁给老百姓，转嫁给税务局。企业亏损会转嫁给社会，社会在补这个窟窿。所以，我觉得，企业不赢利就是在危害社会，就是最大的不道德。

企业赢利是对职工和社会最基本的责任。

创业前，很多困难你都不会把它认为是困难，当它突然成为你的困难时，很多人会承受不了压力，就放弃了，这样的人一定是不能成功。

如果成功是一道彩虹，那么困难就是那场大雨；如果成功是一只蝴蝶，那么困难就是那拘束住它的茧；如果成功是一棵小草，那么困难就是包裹住它的泥土。困难，是成功者的试金石。

一般还没有谁有这样一个机会，个人资产负到两亿。因为当时确实没有，所以我当时这个首穷估计还是名副其实的。

对自己失败的调侃，是一种豁达，也是自信的另一种表现形式。

“十佳广告”倒是年年换，因为许多公司都倒闭了。评选广告的专家们唯美，讲创意，讲社会责任感，就是不讲能不能卖货。厂商只认销售额。

“我们的目的是销售，否则便不是在做广告”,大卫奥格威如是说。对于那些为创意而创意的广告艺术家，无疑这是相当合适的警示之言，广告的目的不是促销，是为了给广告主争取最大的商业利益。

营销是没有专家的，惟一的专家是消费者，就是你只要能打动消费者就行了。

营销不能避开消费者，消费者是一切商业活动包括营销活动的中心议题。

我总结了一个战略，要做好保健品，必须满足两个条件。第一是有效，第二是这种有效能被消费者感知到，他愿意去告诉别人，只有被消费者感知到才能做大……网游和保健品一样，第一个原则是好玩，一定要最好玩。第二个原则是，这个好玩被玩家感觉到，而且主动告诉别人好玩。

保健品有效和游戏好玩，是商品的内在价值，只有价值是实实在在的，才会被消费者接受；被认可了，口碑就会在无数个圈子里被传播。两者缺一不可。

我觉得我这个团队是我最大的财富，我就最珍惜这个。

团队，是企业成功的决定性因素。钢铁大王卡内基也说过，如果把我公司的资金、设备、场地、客户、原料全部拿走，只留下我的管理团队，四年之后，我还是钢铁大王。

我的成功没有偶然因素，是我带领团队充分关注目标消费者的结果。我今天的成功和过去的失败有很大关系，过去的失败缘自管理和战略的失败，我现在追求的是完美主义。

失败必有原因，成功必有方法。每一个成功都不是偶然的，都是经过努力之后，上帝所给予的奖励。

要改变消费者固有的想法，比登太阳还难，但不是不可能的。

作为一个厂商一定不要想着去改变消费者的想法，你只能因势利导，他有什么想法，你在想法上面往前导，导到你的产品方面，一定不能说消费者某一个观点是错的，如果说是错的，想改变过来，谁都改变不了。所以这个是做营销方面、做策划的时候要把握的原则，尽量利用消费者目前的知识和常识，然后导到你这个里面。类似于养鱼，一个鱼活10分钟，你的鱼可以活24小时，利用这个手法，比较形象的，消费者比较理解的直观的方式去表达。

现在的时代，战略正确之后细节决定因素，有很多细节处理不好，你的战略正确了也会失败。

你作为一把手，你应该，抓最关键部位的细节，自己塑造。从研发上面，生产上面，营销上面，管理上面，方方面面的细节，需要注意的细节非常多。

不要只看塔尖，二、三线市场比一线的更大。

史玉柱点评创业时说，北京、上海、广州的市场容量也就是全国的3%,最多到4%。省会级城市和一些像无锡地区性中心城市加在一起，要远远超过北京、上海、广州中心市场。而再小一些城市，比如各个省里面的地级市，全国380多个，这比省会城市更大，而到了县城和县级市他们城镇地区市场又比380个市场更大。再到镇里面，镇里市场比县城市场更大。中国市场是呈“金字塔”型的，一般创业者比较关注塔尖，实际越往下市场越大。

在中国办企业，稍微不注意法律就要出问题，就要坐牢。创业的人要特别注意，这个事情不经意真的会发生。再比如我注册一个公司，注册一个总公司，我是不是可以把一百万拿出来用，如果用了又要坐牢，就要判刑。中国法律上有很多红线，一旦我们不懂法，很容易坐牢。过去五到十年，凡是财务上遇到危机的民营企业，一大半甚至更高，很多人最后都坐牢了，坐牢是什么原因呢?还是法制问题，资金链一紧张，他会做很多他认为合理但是不合乎规定的事，这都是要坐牢的。我们在创业初期的时候，开始的时候就要具备极强的法律概念，法律的观念，即使这样也免不了出事，一出就是大事。

商品经营者要有法律意识，了解从事商品生产、储存、销售应遵守的法律规定，增强法律观念，不要触及法律的底线。

管理无情，人有情。

所谓人才，就是你交给他一件事情，他做成了；你再交给他一件事情，他又做成了。

什么样的人叫人才，有能力的人就是人才。

如果脑白金无效，就请告诉身边一百个人。

产品的质量是企业的生命线，抓住质量才能更好地赢得市场。

我最关注的是两点，第一个是怎么用钱把国内最拔尖的人吸引过来。第二个国内很优秀的公司我想购并，网络游戏有关的，以及跟网络游戏有直接或者接相关的公司。

人才和发展是企业腾飞的翅膀。

股票就是一张纸，我的财富不是钱，那个股票就是一张我能够在董事会行使权力的证书。这次上市的时候我的股份有一部分是配售了一点，剩下的已经做了公开承诺，需要有锁定期。我说锁定五年，投行的人说两年半就已经够长了，就按照两年半锁定，但是我相信我的锁定期是非常长的。

对于股票，史玉柱并不是把它仅仅定义为财富，更是实现更大价值的通行证。

一个人在一个公司重点就是追求两个，一个是基市需求，待遇的问题，能让自己生活更好，条件更好一点。第二个就是个人的自我价值能够得到实现，如果后面一点做好了，我相信这次上完市之后，我们的人才不会流失。

实现人才的要求，是挽留人才最直接的方法。

大概很开心吧，首先是在精神上。刚做这家公司的时候，同行业内对我们都看不起，到现在我们已经成为这个行业内市值遥遥领先的第一大公司了，所以大家精神上还是非常的开心。然后待遇，我们给所有的骨干、所有的研发人员发了期权，上市之后他们马上就可以衡量出来他们期权的价值，所以大家还是非常开心的。

财散人聚，财聚人散。凝聚人心的力量，要每个人实现自己的价值。

我觉得我开车还是很慢的，快和慢不能单纯看资产的增长……巨人网络一直在稳步发展，公司一直强调安全。再一个，很多公司规模没有我们大，但一下上很多项目，我们是上了第一个项目，做成功后，再考虑做第二个项目，一点点往前推进。事实上，巨人业务的发展是强调精品战略的。我们控制开车的速度，但基础做好之后，实际的速度并不比别人慢，甚至反而更快。有些人总想开快车，但控制不好就会撞车，综合下来，我们愿意开得稳一点。

企业的发展速度快慢要切合自己的实际情况，稳健不足就会导致撞车。

【经常有人问我】

第一桶金怎么来的，从哪里得到的，有多少。其实每次有人问我这个问题时，我都想说，人的第一桶金是自信。

【潘石屹】

【——“SOHO”现代城缔造者】

【个人简介】

1963年10月，生于甘肃省天水。大学毕业后到国家石油部工作，1987年起开始在深圳和海南开创自己的房地产开发生涯。

1988年~1992年，先后在深圳和海南从事房地产开发，成为中国第一批从事房地产市场工作的专业人士之一。

1992年8月进入北京房地产市场，创立了当时中国最大的股份制民营企业——北京万通实业股份有限公司，担任董事总经理及法人代表。在此期间，成功地开发了北京万通新世纪广场、北京万通理想世界、中国国际航空大厦(万通发展大厦)等大型项目，总建筑面积近100万平方米。

1993年在北京注册北京万通实业股份有限公司，任法人代表兼总经理，开发的万通新世界广场和万通发展大厦等项目，被誉为京城房地产发展史上的一个里程碑。

1995年创立北京红石实业有限公司，1996年成立项目公司北京中鸿天房地产有限公司，开发了位于国贸桥东侧、总建筑面积48万平方米的SO-HO现代城。

2001年，潘石屹被评为第三届中国深圳住交会“地产十大风云人物”之一。

2002和2003年，两度担任“博鳌亚洲论坛”主讲人。2003年，被“世界经济论坛”邀为主讲人；获得由胡润与国际著名传媒集团“欧洲货币机构投资”共同推出的首个中国内地富豪榜于10月17日首次在新浪网推出的“2003中国房地产影响力人物五十强”。SOHO中国公司纳税1.778亿元人民币，位居全国第二。

2004年，获得“2004年搜狐焦点主题社区大型颁奖典礼”2004十大地产影响力人物。2004年，SOHO中国纳税3.03亿元，增长幅度超过70%。

国内第一份采用搜索引擎指数作为评选标准的房地产榜单评选出2004年“中国地产十英雄榜”,前三甲分别由潘石屹、王石、任志强获得。

一个关系达成，必然有事发生。这件事情结束了，人际关系却变化了。有可能增减了成员，或者增减了感情。经过几轮事件后，你可能会形成一个小圈子。渐渐地圈子有了特性，忙的时候齐心协力，做着熟悉的生意，闹的时候表现某些文化、品位，去K歌或者打保龄球什么的。

世界上的事都是人际关系的构成和发展，关系，关系，还是关系。社会是很多人际关系的总和，你必须了解他人，与人谋事，而不是无目的地拉人闲谈，这样才能不虚度光阴，完成“社会实践”。你一定会与某些人达成关系，人类是社会性的动物，与他人必有关系是你无法回避的命运。

经常有人问我第一桶金怎么来的，从哪里得到的，有多少。其实每次有人问我这个问题时，我都想说，人的第一桶金是自信。

自信当然有自我意识，还有信，相信的信。相信，是正面的、健康的。要相信自己。一个相信自己的人才会相信他人，相信未来。自信的人不怕暴露自己的个性，敢于真实暴露自己的内心。我说的话，都是我心里想的，不会迎合谁去说。个性是以真实为基础的。如果你真实，不要怕你的个性被发现。自信的人敢于说真话，即使真话伤害了他人，别人最终还是会信任你，因为他能把握住你。

我们可以一连串地想下去：你会盖房子，我知道为什么盖房子；你会写文章，我知道为什么写文章；你会吃饭，我知道为什么吃饭；你知道活着，我知道为什么活着；“你知道”的更多的是技术、科学、工艺上能够解决的问题，而“我知道”的是在哲学、宗教层面才能回答的问题，归结起来就是追寻"意义"。

我们需要时而从生活中抬起头来，问问为什么，这样生活才不会失去方向，才不会与伟大的精神领域越来越远。问过了，得到解答以后了呢?我看还是得继续埋头苦干，进入到工作的乐趣中去。

有钱人都是黑心肠的观点，会导致仇富心理的产生。觉得别人是恶的，导致人们互相提防，充满不信任。我们开发建外SOHO时，最大的突破就是取消围墙。我们不度人以恶，不设围墙。事实证明，这样开放的小区反倒是最安全的。

“为什么我挣不到钱?因为我心不黑。”这句话被很多人说过，是一种极其危险的心态，这会导致仇富的心理。仇富心理是一种对社会财富积累有害的心理，虽然现在大多数人已经认识到了这一点，法律也规定了保护私有财产，但那种人性中的自我主义依然存在。把一切美好的说法都归自己，把恶都归别人，这是不正常的。

我是一个信任别人的人，并且相信社会在发展，会越来越好。即使现在我们有很多问题，相信将来也会变好。相信是一种力量，只要相信，它迟早会变成真的。对于人间社会的事，信则灵，这句话比用在相信神迹上更令人相信。从善如流，相信社会秩序会越来越好的。

在现实生活中，你假设对方恶，对方确实会以恶来对你。我们在签订商业合同的时候，假设对方是不诚信的，因此整个合同就是以防止别人违约作为出发点，以条款、再加条款来规定条款，而对方自然也如此反应。也许别人本来是诚信的、善的，结果被你开发成谎言的和恶的了。因此我每到签订合同的时候就觉得非常累。

诚实对一个人来说，是他一切美德和能力的基础，如果失去了诚实，将失去一切。

人可能有许多美德：勇敢、智慧、服务、创造力、帮助、乐观等等，但如果他是一个不诚实的人，说假话的人，这一切都将失去，因为基础没有了。做人是这样，做公司也是同样的道理。诚信，最重要的是先从本人做起，从本公司做起，不要埋怨别人和社会。让今天的我和昨天的我去比较，看有没有进步，而不要和周围的不好的东西、不好的公司去比。那些不好的、不诚信的公司，也不会长久地发展下去。

最后我要说的是，如果一个人觉得成功意味着做一个多大的官，这可能是一剂毒药，因为当你坐不到某个位置时你就可能觉得不成功；如果你认为成功是赚了多少钱，那也可能是一剂毒药，因为你会发现身边总有比你更有钱的人。

可以这么说，成功是一种状态，是一种积极、向上、乐观、友善、对别人有益的状态；自己愉快，也能够给别人带来愉快、积极向上的状态——如果这样理解成功的话，那就是我心中的成功。

工作时要进入一种精神状态，这种状态是什么样的呢?应该是平静的、忘我的，在外人看来有点孤独的，但自己内心是喜悦的。

马克思曾说过一段话，大体的意思说：物质不够丰富时，工作是为了生存的需要，是为了赚钱，养家糊口，工作围绕物质而动；当物质丰富之后，人也需要工作，那时工作就成了人生的精神享受，不工作不劳动就难受。其实，在物质不丰富时，尤其要把工作当成人生的一种精神享受，这样才能把工作做好，才能更愉快地工作，提前进入马克思说的共产主义的精神状态。

我想起许三多。许三多是前一段时间非常流行的电视连续剧《士兵突击》里面的男一号，心地单纯、做事老实，按照通常的观点看，几乎是一个完全没有力量的人。电视剧热播后，许三多这个角色成为社会上的热门人物。《新周刊》为此做了一个专题，叫做《钝感的力量》。我想这个“钝感的力量”,其实是对社会大多数人的拼命竞争、聪明劲十足、急功近利的一种反驳，宣扬的就是傻人有傻福。

许三多的人品、行为，简单、善良、诚实，还有做事认真踏实，看起来很傻，其实就是没有什么“自我”。许三多可爱的傻是别人学不来的，“傻”的人没有“聪明劲”,他们在默默的行事中体会快乐与幸福。王小波说“沉默的大多数",有特指这些人的话语权被剥夺的意思，但我很喜欢这个词组透露出来的另外的意味——那就是众多隐秘、务实的人生，真正构成了这个社会最安定坚实的基础。

一个时常获得幸福感的人，很容易传播快乐，因此能够得到朋友，能够获得朋友的人才能成功。

幸福很难说具体指什么，但幸福的人都有快乐的外表，这快乐能够被人看见，并且非常容易感染人。通过快乐，人们可能会分享你的幸福，你会获得大量善良的支持，这是成功的前提。

在我们的现实生活中，常常存在着四种不好的人际关系模式：保护式、自以为是式、独裁式和操纵式。

保护式、自以为是式、独裁式和操纵式这四种模式的人际关系，有一个共同问题就是没有让大家都参与其中，不平等，参与者的出发点不是爱他人，而仅仅是爱自己。其中会有一些人的个性和才能因为受到压抑、不满于分配而没有很好地发挥，即使发挥，也是发挥在勾心斗角的阴谋、造反与镇压等暴力行为上。这既违背了爱的主旨，也不符合和谐的理想。

磋商是一门艺式，不仅仅是一种技巧，更多的是需要跟大家在一起进行心灵层面的沟通，精神层面的理解。

在自己的观点没有得到别人认可时就产生消极的、负面的、抵触的情绪，这是磋商的成员非常自我、不能够忘掉自己、死抱着自己观点的表现，它是磋商过程中最大的障碍。在磋商时要先调研、搜集资料，每人尽可能了解更全面的资料，在磋商中要把每人的观点、资料放在一起，放在一起以后这些观点就不只是你个人的观点，应该成为大家的观点。大家去评论、分析，选择一种大多数人认同的观点，再采取联合行动，并在联合行动的过程中去反思，大家再一起评价、思考，再磋商，再联合行动。这就是磋商的全过程和循环。这是一种更有效的、更适应新时代的人际关系，让人人心情舒畅，工作更有效率，更有热情，把人善良的、创造力的一面充分调动起来。

我们说磋商的第一个原则是平等，不仅仅包括人格上的平等，同时要求围绕磋商主题所需要的相关信息必须是透明的，人人都能获取的。这样人们的分析能力才能站在同一个层面，交流和判断才能真正有效。

真理绝非为个人和某个团体所独享，它必须是全人类的。所以真理的力量首先激发人们产生磋商的动机和行为，为了磋商，人们应该制定信息透明、信息共享的制度。不应该有垄断知识的权力阶层，不应该有信息黑幕，不应该因为知识的不公平传播造成人类在智力上的不平等，更不能因此划分人的三六九等。这就需要人人均有学习知识和了解真相的公平机会。

对交流造成致命伤害的，却是偏见。

偏见，哪怕是最微小的，也可能是会毁坏玻璃的裂缝。我们应该立足于实现永久和平的愿望，更为深入细致地消除各种偏见。

几个人坐在一起商量，前五分钟的气氛是比较好的，越到后面越激烈。你提出的观点有问题，他反对，然后你再反对他，说到最后就伤到自尊了，结果相互之间的交流就变为相互批评了。

反对意见是磋商的毒药。《圣经》里有一个故事：基督升天之后，弟子们坐在一起，商量师傅死后的事情?他们每一个人说了一句话，很简单，可是被后来的智者认为是最优美的磋商的例子。第一个人说：师傅死了，我们就传教去。第二个人说：我们传教去，我们家人怎么办?第三个人说：我们将我们的家庭搬来住在一起，他们可以互相照顾。第四个人说：我们走后孩子怎么办?孩子的教育很重要!最后一个人说：可以留下一个担当我们孩子的老师。其他人赞同说：这个办法好，我们既要去向外人传道，也不要忘记了给自己的孩子传道。他们说的都是家常话，这却是最优美的磋商。因为，他们没有一个人是反对的语言。如果第一个人说师傅升天了，我们传教去吧。但第二个人说不去，我们睡觉去。这件事情就没有再继续下去了。

他人就是你的福祉。

一个人的幸福永远要依靠他人的协助。你可能有一粒幸福的种子，那也得依靠他人的土壤来培育。重要的是要播下幸福的种子，而不是苦难的怪胎，否则别人的土壤不会供给你养分。如果自己懂得付出，你就可以播下了幸福的种子。反之，如果你只知道索取，那就是一个给他人造成灾难的怪胎了。

自己要像个空心的竹子，要放低心态，要谦虚。

自己所处的位置较低，别人的思想和智慧才会被接收和流淌过来。这时自己的思想才能够受到灵性的指引，回到正确的道路上去。如果这个空心的竹子被阻塞了，别人的思想和观点就无法接收，这时候的人其实是孤立、封闭的。

互联网最大限度地打开了国门，是每一个中国人的最好机会，因为中国人在思想、精神和信仰上是最没有偏见的，是包容性最强的民族，乐意接受任何先进的、自己感兴趣的东西。

在历史上，儒道释可以共存，任何民族文化进入中国文化区域，都可以找到自己的位置，高高兴兴地生活。今天，某些西方文化也开始融入我们的生活，比如尽管许多中国人不信基督教，但西方传来的圣诞节我们高高兴兴地过，情人节也高高兴兴地过，现在甚至连感恩节在中国都成了一个大的节日。当一个企业也具有这种巨大的包容力量的时候，它的前途也将是无比光明。

做企业从来就没有固定的模式。在整个企业发展的历史上，企图找到固定模式，一劳永逸当个懒汉，是不会成功的。面对其他人的成功方法，简单机械的学习和模仿也是不会成功的。优秀的企业家一定是创造者，企业家是最具创造精神的一批人。

坚信创造，但又要脚踏实地。一个具有创造精神的人不是空想家，也不是胆大妄为的冒失鬼。为了发现价值，他们要随时随地依据周围环境的变化而变化，并且随时随地地调整自己的企业和自己的心态。成功的企业家一定是放松的，放松心态下才有智慧和幽默。紧张只能加大做事的成本，把事情办得更糟糕。

只顾数钱，最终会没钱可数。

企业家需要从金钱的占有欲中超脱出来，说到底也是从各种欲望中超脱。在发展自己的企业的同时，必须关注和推动经济制度的建设和健全，否则，只顾数钱，最终会没钱可数。金钱、财富作为社会最重要的资源，其保护和管理都蕴含着社会最大多数人的智慧和意见。而你，也必须积极参与磋商，最终要的是建立制度，完善环境。金钱身上的社会属性真是太明显和太强烈了，换一句话来说，你的钱最终还是社会的钱。

房地产开发商不能把房子卖出去就完事，更重要的是以后的服务。这个服务不是指表面上要有多殷勤。一个有生命力的机构、公司，不仅要注重产品质量，更要注重的是服务意识与服务质量。

服务于他人的精神是当今社会中任何人都应该具有的基本品德。服务精神是一个前提，有没有服务精神和服务质量高低的重要性已经超过了能力和智商。如果没有服务精神，你的能力和智力就得不到发挥，甚至会起到反作用、破坏作用。作为一个商业公司，过去更多的是强调为客户提供服务，但是，现在要不断提高公司每一个员工的服务意识和服务态度，这样才能让公司整体的素质提高。

当代企业家应该具备什么样的素质?这与时代背景有关，与这个时代需要什么样的企业有关。计划经济时代，只有厂长，没有企业家，这种经济形式给我们带来了无尽的贫穷和落后。资市主义初期，企业家创造财富的同时，也带来了贫困，不在本国制造贫困，就把贫困输出到别的国家去——这是马克思当年总结的观点，在今天看来还是适用的。那么，符合人类新文明的新的企业形态将会在什么样的国家诞生?不可能在欧洲，不可能在美国，也不可能在非洲，我认为只能在中国诞生。这种新的企业形态，要在创造物质财富的同时，关注精神财富与物质财富的平衡发展，要关注公平、正义，关注和谐平衡的发展。

新的企业形态对中国的企业家提出了新的要求，他们既要有的远见、知识和理想，也要有务实的精神，要尊重未知的领域。两者都不能走极端，正确的道路是中庸之道，我想他们是一些务实的理想主义者。

我们做任何一个产品，都是我们对这个世界的理解的反映。物质产品是精神意识的反映。例如一些恶俗的建筑，贴金贴银，门□一个大狮子，每一个地方看起来都刺眼得不行，好多还都挂着大红灯笼。大红灯笼，天安门广场挂两个还觉得不错，但大街小巷都是大红灯笼，里面也贴金贴银，就显得特别颓废，没有精神的追求。这种腐朽风格，在我们的产品里是不合格的。我们的产品应该是人性的、自然的、环保的、健康的、向上的、人人平衡的生活方式的体现。无论我们做住宅、商住两用房，都倡导这样的生活方式。

社会是有各种各样需求的人的组合，人们千差万别，只有挖掘他们对生活的理想，然后对产品创新，提供理想的产品，最大限度的满足人们的内心需要。SOHO现代城的核心就是提供这种需求的满足，当然这种需求在不同的时代有不同的特征。我们把握住了现代人的需求，并且把这种需求明细化、具体化，具体到颜色、落地玻璃等处细节的设计。

一个公司目标应该非常单一，那就是为社会创造价值。只有给社会创造价值，才有可能给社会更多的税收。对企业来说，成绩就是利润。如果给一个企业加上过多的东西，我觉得就会有问题。这么多年来，我们似乎一直在空谈企业的社会责任。

所谓企业的社会责任，并不是要企业离开自己的范畴去做另外的一件事。作为一个企业，它的任务就是，在遵守行业标准的前提下，追求价值的最大化、利润的最大化。企业本身就是社会结构的一部分，它的存在与发展就是社会责任。就像我们说一个人，他自然健康，有爱心地生活着，就有社会价值。但非要把社会异化，把整体放到局部面前来要求局部再想想其他办法成为整体的一部分就很荒谬了。潘石屹关于这个话题做了一个比喻，这就好像让一只手去对身体负责一样。实际上，一只手能动，能使用，它就已经对身体负责了。

我对公司的管理也实施“无为而治”的管理方式，常常被批评为不懂管理，但我想公司健康快速的成长证明我的管理方式是有效的。认同世界的不确定性，实质上是让我们对市知的世界要有一份敬畏。

汉文帝和他的儿子景帝推行"无为而治",汉朝出现了前所未有的繁荣和富强，这对父子皇帝摸透了事物的规律总是不确定的道理。潘石屹也说，他相信市场是聪明的，有生命力的。因为市场是由千千万万聪明的、智慧的人的行为组成的。市场多数时候是千千万万聪明大脑的叠加，只有在少数情况下才会表现为集体的非理性。所以，我们不要把市场看成单一的、不变化的，市场并不是不见棺材不掉泪，不撞南墙不回头的。

创新实质上是灵魂的启示，是精神的进步。

企业创新，是要将视野投放到人类广阔的生活需求中去，还要以人类的精神进步为前提。创新最可怕的敌人是不能从根本上以精神的进步为前提，因为只有精神进步才能发现和创造美好，没有精神进步，创新就变成一句空话，所谓的创新产品也就是一些外表新奇却没有实际意义的花架子。这句空话，再被某些急功近利的人变成一句空洞的口号，那大家就会走到创新的反面。

所谓占有金钱，确实是一个幻象。总想着占有金钱的人、守财奴，事实上是挣不了多少钱的。你也许理财的才能高明，懂得将资金放到合适的水渠中去，成为组织和调动某个商业事件的力量，从而能够创造更大的价值和财富，那你就是一个资金流动的指挥者，但你不能占有它。

爱钱，不如去了解钱的力量，而钱的力量就是你不能独占它。流通是它的天性，从这点来看它是人类发明的灵性之物。在健康合理的社会中，金钱的流向、交易的保证都完善，钱不会走错路，它走的路永远是绝大多数人的需求满足和财富增值之路。一个最善于使用钱的人，终其一生，他可能会留下一个优秀的企业。他死后，这个企业依然在社会中自行生存、发展，给其他人带来收益，给社会创造价值。

面对物质需求，我们要大做减法，达到简朴。我自己最简单的时候，有两样东西就足够了。一个是老玉米，不是什么甜玉米，就是地地道道的老玉米，放在锅里煮了，我最爱吃。第二个是苹果，干万不要削皮，每当我啃不削皮的苹果，就想起小时候吃苹果时的感觉。我说的是我的真实感觉，里面有着美好的童年记忆，绝不是作秀。我觉得包含着童年记忆的东西就是最幸福的东西。

拥有得多，不如计较得少。超脱，不是盲目地抛弃，而是想清楚那个使你困惑的东西，站在更高的层面思考它。要学会给生活做减法，心灵才会安宁。东西越少越好，从你内心出发，真正需要的东西就那几件。再多的就是负担，会压抑你的精神，还要操心打理它。

成功经验不能成为教条，不能成为创新能力的束缚。

禅宗语：如人饮水，冷暖自知。一个人在某个领域取得成功，他的经验不能被放大到任何领域。

作为一个公司的领导，我也在想如何让公司对社会有所贡献，让每一个员工工作在愉快和受鼓舞的环境中。我们反复地商量，对SOHO中国的所有员工们确定了三项基市原则：1、不断地反省，我们所做的每一个决定，都在促进精神的进步和物质的发展；2、我们每天的工作都给身边的人以力量和鼓励；3、我们的一言一行都遵循诚实和团结的基市原则。

在中国经济的高速发展中，有不少的大公司和好公司失败了，最根本的原因是欺骗和分裂，走到了与诚实和团结相反的道路上去了。

孔子曾赞扬弟子颜回"不迁怒"。当时我看到这句话的时候年纪还小，不是很理解，我只看到人类有许多的缺点，比迁怒带来的破坏性要多得多。今天，再看孔子这句话，才算真正理解了孔夫子的市意。

迁怒者的自我不够坚强以致不能独自承受错误与压力，他们只能靠将自己的挫折感分散到无辜者身上来重新获得对自我的肯定。仔细看看迁怒者的替罪羊，往往是更弱小者，这暴露了一种不平等的人际关系。而利用这种不平等的人际关系，利用迁怒重新获得自我肯定的行为是可鄙的。在企业的组织机构中尤其要警惕这一点，不能上级对自己发怒，转而对下级发怒，这是不可取的。发怒激化冲突，而更不应该的是迁怒，它会把人际关系逐渐变成“恶”的关系。我们要从根本上避免发怒。

现在是流行自我膨胀的时代，认为抛弃了自我，就什么都没有了。

人是可以"无我"的，而且你得到的回应是来自生命的最真切感受。进入寂静的状态，方有生命被唤醒的喜悦。从古到今，进入寂静的方式有许多种：静默、瑜伽、禅定等等。

世界上有一种最危险的歌唱，叫做塞王的歌唱。传说俄底修斯的船航行过塞王海峡的时候，海员们都必须塞住自己的耳朵，否则会因为塞王的歌声诱惑投海而亡。有一天我突然觉得“潘总”这个名称，可以算作塞王的歌唱。

名片上有一大堆的头衔，很能吓唬人，可是，在吓唬人的过程中，你也失去了自己最本质的东西——自信。

《论语》里子贡问孔子，如果治理一个国家，需要三样东西，你说是哪三样?孔子排了一个顺序，说：第一个是粮食，要有饭吃；第二要有军队；第三要有信仰。子贡就问，不能有三样东西，只要两样呢?孔子说，那就要有粮食和信仰。子贡又接着问，这两个只选一个呢?孔子说，那就选信仰，没有粮食没有关系，没有信仰什么东西都谈不上。

人类最充沛的幸福感是来自精神状态的，统摄精神的最高力量就是信仰。我们需要信仰的支持，才能使我们的精神不动摇地维系我们的理想世界。有了理想世界，我们才能安于有缺陷的现实生活。

讲话不要讲废话，也不要讲永远正确的套话。干活别摆没有用的花架子，要有效率。建房子也少一些没有用的装饰和建筑符号。

世界本来就不复杂，是人们自己给自己找麻烦。潘石屹认为，现代建筑中假惺惺地去模仿古代的建筑符号，中国的建筑去学习欧陆风情等等这些形式主义的建筑，都是在无病呻吟，装腔作势。现代建筑中有一种思想叫“极少主义”“少就是多”,用尽可能少的线条，尽可能少的色彩。

小事情要做到整齐。例如，自己的钱包、自己电脑的文件夹、自己的办公室，只有整齐才有效率，小事情就像做圆周运动一样，是第一宇宙速度的模式，有一个中心，自我封闭起来。做大事情，系统更复杂，能量更大，所以做大事情的指导思想要开放，容许“乱”,更像做抛物线、双曲线，是第二和第三宇宙速度的运动方式。

做大事和做小事有不同的规则。一座城市、一次会议和一家公司，都是复杂的系统，需要大的能量，指导思想一定要对头，要开放。你所做的只是万千世界的一小部分，千万不要自以为是，井底之蛙，只见树木，不见森林，把自己的思想圈在一个小圆中。

茶壶里煮饺子，倒不出来就不算饺子。

【任正非】

【———军人总裁】

【个人简介】

任正非 华为技术有限公司总裁1944年，生于江苏，居七兄妹之长。1963年，任正非考上了重庆邮电大学。1966年，"文化大革命"开始，父亲被关进了牛棚。

1977年，参加全国科学大会。在进入部队之后，任正非有多项技术发明创造，两次填补国家空白。因技术方面的多次突破，被选为军方代表，到北京参加全国科学大会。

1978年，从部队转业。

1982年，从四川某部队转业到深圳后，在南油工作。

1988年，以2万元注册资本创办深圳华为技术有限公司，主营电信设备。到深圳创立了华为公司，现任华为技术有限公司总裁。

1994年，参加亚太地区国际通讯展，获极大成功。1996年，大规模与内地厂家合作，走共同发展的道路。

2000年，被美国《福布斯》杂志评选为中国50富豪第3位。个人财产估计为5亿美元。

2003年，荣膺网民评选的“2003年中国IT十大上升人物”。2004年，名列"未来国际之星"榜首。2005年，入选《时代周刊》全球“建设者与巨子”100名排行榜，是中国惟一入选的企业家；入选2005年度“全球最具影响力的100人”的“营造者和巨人组”,榜单中的“领袖组”中有胡锦涛、布什等国家元首。

2006年，居“2006最具领导力的50位CEO”榜首；居《2006胡润强势榜》“最具社会责任感的十大民营企业家”第二位。入选“2006年度表现最佳的十大企业家"。

2007年1月，每年一度的“中国IT十大风云人物”揭晓，任正菲被评为2006年度中国IT年度人物。

什么是华为的英雄，是谁推动了华为的前进。不是一二个企业家创造了历史，而是70%以上的优秀员工，互动着推动了华为的前进，他们就是真正的英雄。

如果我们用完美的观点去寻找英雄，是唯心主义。英雄就在我们的身边，天天和我们相处，他身上有你值得学习的地方。我们每一个人的身上都有英雄的行为。当我们任劳任怨、尽心尽责地完成本职工作，我们就是英雄。当我们思想上艰苦奋斗，不断地否定过去；当我们不怕困难，愈错愈勇，您就是您心中真正的英雄。我们要将这些良好的品德坚持下去，改正错误，摒弃旧习，做一个无名英雄。

我们坚定不移地反对富裕起来以后的道德滑坡，庸俗的贪婪与腐败，不管他职务高低。

我们会不断地改善物质条件，但是艰苦奋斗的工作作风不可忘记，忘记过去就意味着背叛。我们永远强调在思想上艰苦奋斗。思想上艰苦奋斗与身体上艰苦奋斗的不同点在于：思想上艰苦奋斗是勤于动脑，身体上艰苦奋斗只是手脚勤快。我们要提拔重用那些认同我们的价值观，又能产生效益的干部。我们要劝退那些不认同我们的价值观，又不能创造效益的人，除非他们迅速转变。

人才、资金、技式都不是华为生死攸关的问题，这些都是可以引进来的，而管理与服务是不可照搬引进的，只有依靠全体员工共同努力去确认先进的管理与服务理论，并与自身的实践紧密结合起来，以形成我们自己的有效的服务与管理体系，并畅行于全公司、全流程。

管理是世界企业永恒的主题，也是永恒的难题，华为在第二次创业中更加不可回避。华为取得既往成功的关键因素，除了技术、人才、资本，更有管理与服务。没有合理的成长速度，就会落后于竞争对手，最终将导致公司的死亡。那么，怎样才能使发展速度更快?只有靠管理，靠服务。没有管理就形不成力量，没有服务就失去方向。

中国五于年来就没有产生过像IBM、朗讯、惠普、微软等这样的大企业。因此中国的管理体系和管理规则及适应这种管理的人才的心理素质和技式素质，都不足以支撑中国产生一个大产业。我们只有靠自己进步，否则一点希望都没有了，这种摸石头过河的方法的艰难与痛苦可想而知。

任正非视野宽广，一下子就上溯了5000年，落脚点还是在人的心理素质和技术素质上，他抓住了根本。我们的国民心理素质与技术素质，还不具备国际大公司所得以产生的资源和条件。在这样的国民性格基础上创造国际一流大公司，更需要创业者超乎寻常、独一无二的意志力。

王小二卖豆浆，能卖一块钱一碗，为什么要卖五毛钱?我们产品的毛利，要限定在一定水平，太高或太低都不合适。

有时，自己给自己的优势产品降价，不要等竞争对手进入后再降价，抬高进入的门槛，可以阻止新的竞争者参与，继而能够获得长远的竞争优势。

开发可不是一件容易的事，你要做好投入几十个亿，几年不冒泡的准备。

2001年，杨元庆来华为参观时，杨元庆表示联想要加大研发投入，做高科技的联想，任正非以一位长者的口吻对他说出了这样的话。研发作为一种战略性投资，其利益与风险同时存在。

时光不能倒流，如果人能够从80岁开始倒过来活的话，人生一定会更加精彩。

年轻人不懂得珍惜时光，年轻人不要光从书本上学习，一定要学会从实践中学习，从经历的失败和磨难中学习。

如果邓小平到华为公司应聘，我们是否录用?任正非曾经问人力资源部员工这样的问题。企业在招聘人才的时候，一定要考虑人和职位的匹配，邓小平当然是个人才，不是不能用，但是先要考虑清楚来了要干什么。

我们的战略规划，是研究公司3~5年的发展战略，不是研究公司10年、20年之后的发展战略，我不知道公司是否能够活过20年，如果谁要能够说出20年之后华为做什么，我就可以论证：20年后人类将不吃粮食，改吃大粪，我的道理是……在迅速变化的市场环境中，规划和预测五年的发展，已经非常的困难，预测20年是根本不可能的，可以成为未来学家，但绝不是在企业里。

【任正非提问：“2000年后华为最大的问题是什么?”】

员工回答：“不知道。”

任正非说：“是钱多得不知道如何花，你们家买房子的时候，客厅可以小一点、卧室可以小一点，但是阳台一定要大一点，还要买一个大耙子，天气好的时候，别忘了经常在阳台上晒钱，否则你的钱就全发霉了。”

【许多著名的企业为什么能成功?为什么能持久?对于这一问题众说纷】

纭。愿景是企业永远为之奋斗的图景，它是一种意愿的表达，愿景概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是企业哲学中最核心的内容，是企业最终希望实现的图景。

什么叫成功?是像日市那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。

在华美的光环下，很多人都会情不自禁的飘飘然起来，可是华为人并不这样，他们不认可只从公司运营基本面上解释成功的观点。保持一颗谦卑的心，才能持续发展。

【任正非在一次高层会议上提问：“我的水平为什么比你们高?”】

大家回答：不知道。

任正非说：“因为我从每一件事情(成功或失败)中，都能比你们多体悟一点点东西，事情做多了，水平自然就提高了。”

经历是一种资本，人只有在不断地总结中才有不断的收获。勤于思考，注重在实践中积累和学习的人，总是比别人得到更多。

华为没有院士，只有院土。要想成为院士，就不要来华为。

“院土”,即任正非所说的“工程商人”。企业搞产品研发，不是搞发明创造，不是要破解哥德巴赫猜想，而是要对产品的市场成功负责。

此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。

曾经有一名刚到职的新员工，刚到华为，就公司的经营战略问题，写了一封“万言书”给任正非，任正非做了如此批复。“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”。员工最重要的还是要做好本职工作，不要把主要精力放在构思“宏伟蓝图”、做“天下大事”上面。作为一名新员工，脚踏实地，才更容易闯出一片天地。

在一次华为公司总裁办公会上，任正非问：“毛泽东会打枪吗?谁见过毛泽东打枪?他要打枪恐怕要打到自己的脚趾头上。但是毛泽东会运动群众，会运动干部。”

惠普的管理之道：“管理者是通过调动别人以及其他资源来完成工作，你的下属的成功决定你的成功。”

任正非在一次董事会上说：“将来董事会的官方语言是英语，我自己58岁还在学外语，你们这些常务副总裁就自己看着办吧。”

个人要成长，需要个人不断学习，任正非活到老学到老；企业要发展，企业也要不断进步，华为坚决走向国际化。

要在动力基础上健全约束机制，否则企业内部会形成布朗运动。

任正非批复华为基本法提纲时如是说。有规则、无动力，企业就会死水一潭；有动力、无规则，企业就会发散成无序的布朗运动，难以形成核心能力。

你最近进步很大，从很差进步到了比较差。

点滴的进步也是进步。质量管理大师戴明博士从日本回美国后，遭到美国企业界抨击，指责戴明教会了日本人，增强了日本企业同美国的竞争能力。戴明博士解释说：“我并没有教日本企业任何东西，只是告诉他们一个道理，就是每天进步1%。”也就是持续改进。

自我批判、脱胎换骨、重新做人，做个踏踏实实的人。

在新员工座谈会上，新员工问：“任正非总裁您对我们新员工最想说的是什么?”给出了自己的说话。校园文化与企业文化是不同的，校园文化没有明确的商业目的，只是教会学生如何做人。企业文化有明确的商业目的，一切要以商业利益为中心。企业需要的是工程商人，刚从学校毕业的学生需要完成从校园人向企业人/工程商人的转变。

茶壶里煮饺子，倒不出来就不算饺子。

能力再强，需要工作绩效来体现。绩效考核考评的是工作中表现出来的过程行为和最终结果，是对能力的证明。

进了华为就是进了坟墓。

马克思也曾经说过：“科学的入口处就是地狱的人口处”,任正非意在勉励研发人员树立刻苦献身的工作态度。曾读过一篇《硅谷：生机盎然的坟场》的文章，讲的是美国硅谷创业者们的故事。硅谷正是靠不断“埋葬”一代又一代的优秀人才，才构建了今天的繁荣。

走与工农兵相结合的道路。

1996年，任正非听取完生产计划和销售计划工作汇报后，送给生产计划主管和销售计划主管每人一双工作靴，并如此勉励他们。只有深入实际，了解基层和上下游业务部门的需求，才能够发现问题、解决问题。

急老板所急，给老板所需。作为一个副手，没有比说出真相更重要的职责了。在组织内部，副手是惟一最为频繁接触CEO的人，必须告诉他所有你看到的事实，即使说出来的事实对他是一个伤害也不例外。

做到这一点需要有说真话的勇气，因为这样做是不会有任何报酬的。好莱坞大腕山姆·戈德文曾强调，“即使说出真相的代价是失去工作”,也要告诉他事实。明智的领导者都会欢迎真相，因为第一线的信息往往对解决问题、做出准确决策是最为基本和有效的。英明的领导者也明白，两个领袖的确要好过只有一个。

触及自己的灵魂是最痛苦的。必须自己批判自己。

自信心不足的人通常就是喜欢批判别人的人，而强大且富有智慧的人会敢于剖析自己的灵魂、勇于自我批判。经常反省自己的人更容易成为一个胜利者。

别人革自己的命，比自己革自己的命还要困难。要允许别人批评。

正视和正确对待别人对你的批评。当你是正确的时候，不妨试着用温和的、巧妙的方式使对方同意你的看法；而当你一旦错了，那就要迅速而诚恳地承认自己的错误。千万不要忘了这句古话：“用争辩的方法，你不可能得到满意的效果；用让步的方法，你的收获会比你预期的要多得多。”

面子是无能者维护自己的盾牌。优秀的儿女，追求的是真理，而不是面子。只有不要脸的人，才会成为成功的人。要脱胎换骨成为真人。

放下面子，做你该做的去吧。走自己的路让别人说去吧，别在乎周遭人的目光，放下莫须有的面子，让真诚，真实地自己展现出来，不要太在乎面子，那只是过于繁重的压力。让自己真诚地活在世上，只要原则还在，面子可以少要。中国人，爱要面子的中国人，必须跨过这道坎。不要死要面子活受罪的经历，不要哑巴吃黄连的无奈。

在与西方公司的谈判、招标、评标中，练就了一种国际惯例的职业化水平。用这种职业水准来衡量每一家竞标者，使得我们的标书规格差一点就不可能入围，更不能中标；特别是我们的解决方案，要在先进性、合理性，低成本、高增值，优良的服务上与西方公司进行综合比较才有可能入围。他们的苛求，迫使我们山沟沟的游击队，也不得不迅速国际化。

入世带来激烈竞争的同时，也为国内企业赢得了向国际先进企业近距离学习的机会：学习国际最新的知识技能，学习国际市场的游戏规则。因此，学习正成为入世后企业的主旋律之一，而只有学习型企业才能在加入WTO后的竞争环境中更好地生存。“要么学习，要么消失”将成为我国企业入世后的市场箴言。

在我们拼死拼活往前赶的过程中，公司不可能出现太胖的羊、太懒的羊。一个充满危机感，又有敏感性，又无懒羊拖累的公司是一定能生存下来的。要达到这样的境界，不仅技式上要不断创新，更要管理上不断创新。

企业从以扩张、投资拉动为主的规模型发展阶段进入规模效益型发展阶段以后，管理就成了决胜市场的关键，而管理创新则成了企业刻不容缓的一个课题。核心竞争力对一个企业来讲是多方面的，技术与产品仅仅是一个方面，管理与服务的进步远远比技术进步重要。没有管理，人才、技术和资金就形不成合力；没有服务，管理就没有方向。

我们生存下去的惟一出路是提高质量，降低成市，改善服务。否则十分容易被外国垄断集团一棒打垮。

企业的发展过程中，会面临各种困难，要有有效的对策谋求发展。

做工作是一种热爱，是一种献身的驱动，是一种机遇和挑战，多么难得，应该珍惜它。

对于自己的工作，要认真地做好每一件事，不管是大事，还是小事。目光远大，胸怀开阔，富有责任心，不计较个人的得失。

我们既要把有强烈社会责任感的人培养成领袖，又要把个人成就感强烈的人培养成英雄。没有英雄，企业就没有活力，没有希望，所以我们既需要领袖，也需要英雄。但我们不能让英雄没有经过社会责任感的改造就进入公司高层，因为他们一进入高层，将很可能导致公司内部矛盾和分裂。因此，领导者的责任就是要使自己的部下成为英雄，而自己成为领袖。

对于希望有个人成就感的高层干部，任正非曾明确表示，他们只能当英雄，而不能当领袖，不能赋予权力。据说，任正非欣赏克劳塞维茨《战争论》中一句著名的话：“要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。"他解释说，战争打得一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么?就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进。寻找机会，抓住机会，是后进者的名言；创造机会，引导消费，是先驱者的座右铭。就像希腊神话中的丹科一样，把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路。

一个企业长治久安的基础正是其核心价值观被其接班人所接受，而且接班人必须具有自我批判能力。

只要努力地去实践我们所确定的核心价值观，只要实事求是地去批判自己、优化自己，我们的公司必将长盛不衰。

走入地方后，不适应商品经济，也无驾驭它的能力。一开始，我在一个电子公司当经理时也栽过跟斗，被人骗过。后来也是无处可以就业，才被迫创建华为的。

物质的艰苦生活以及心灵的磨难，是人生的一种成熟的机会。华为的前几年是在十分艰难困苦的条件下起步的。但当他孤注一掷地创建华为时，也奠定了华为日后腾飞的基石。

任何一个国家、任何一个民族，都必须把建设自己祖国的信心建立在信任自己的基础上，只有在独立自主的基础上，才会获得平等与尊重。

这是华为总裁任正非1998年在对印度企业考察时发出的感慨。尽管这句话似乎看上去并无深意，但遗憾的是，“信任自己”的中国企业并不多。但可喜的是，现在的中国出现越来越多的像华为这样自信的企业。

职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。

办公效率不高，也是华为冬天所面临的一个困难。于是任正非提出，要迅速实现IT管理，提高干部素质。

在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。

华为人从来都很看重制度的贯彻，培养员工的执行力。用他在一次公司干部会上所讲的话作为解释最合适不过了：“5年之内不允许你们进行幼稚创新，顾问们说什么，用什么方法，即使认为他不合理，也不允许你们动。5年以后，把人家的系统用好了，我可以授权你们进行最局部的改动。至于进行结构性改动，那是10年之后的事。正是因为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻，才创造了华为的春天。”

我们处在一个电子产品过剩的时代，而且会持续过剩，过剩的商品决不会再卖高价。而制造这些复杂产品却需要更多的优秀人才，需要更多的人力成市。一个是更少的收益，一个是更大的付出，这是摆在所有电子厂家面前的难题。

对面临的困难始终保持清醒的认识。当经济形势变化越来越严峻，华为提前做好“过冬”的思想准备，是企业在应对国内外经济新形势下的应变策略。华为的实践告诉世人，每次“过冬”后华为总能有所成长，并超过几个竞争对手。

冬天也是可爱的，并不是可恨的。我们如果不经过一个冬天，我们的队伍一直飘飘然是非常危险的，华为干万不能骄傲。所以，冬天并不可怕。我们是能够度得过去的。

越在最艰难、最困苦的时候，越能磨炼人的意志，越能检验人的道德与良知，越能锻炼人和提高人的技能，也越是我们的队伍建设最重要的时候。检验一个公司或部门是否具备良好的企业文化与组织氛围，不是在企业一帆风顺的时候，而是在遇到困难和挫折的时候，古人讲患难知人心，就是这个道理。

十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么蒂誉感、自豪感，而是危机感。

没有危机意识就会面临“杀机”,时刻保持危机意识就会迎来“生机”。一个团队是否具有危机意识，关系着它应对环境变化的行动力，也维系着团队的成长与创新。一个团队如果满足于过去的成就，就容易忽略竞争环境的变化，而丧失危机意识。缺乏危机意识的团队其变革的意愿就越小、创新的动力就越弱，也就越容易在竞争的洪流中遭受挫败。如果你不塑造紧迫的危机意识，员工就不会感受到改革的压力。

十年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一份。

短短十几年的时间，他凭借执著的信念，敏锐的眼光，非凡的魄力，实现了当初的豪言壮语。雄震亚非大陆，横扫高加索，震撼欧罗巴。

认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们的事业可持续成长的内在要求。我永远都不知道谁是优秀员工，就像我不知道在茫茫荒原上到底谁是领头狼一样。企业就是要发展一批狼，狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。

企业要扩张必须有这三要素。华为努力构筑这样一种宽松环境，让大家去努力奋斗，新机会点出现时，自然会有一批领袖站出来争夺市场先机。每个部门都要有一个狼狈组织计划，既要有进攻性的狼，又要有精于算计的狈。

我认为人是怕痛的，太痛了也不太好。

批评别人应该是请客吃饭，应该是绘画、绣花，要温良恭俭让。一定要把内部的民主生活会变成有火药味的会议，高级干部尖锐一些，是他们素质高，越到基层应越温和。事情不能指望一次说完，一年不行，二年也可以，三年进步也不迟。各级干部在组织自我批判的民主生活会议上，也要把握尺度。

人是有差距的，要承认差距存在，一个人对自己所处的环境，要有满足感，不要不断地攀比。你们没有对自己付出的努力有一种满足感，就会不断地折磨自己，就会痛苦，真是身在福中不知福。这不是宿命，宿命是人知道差距后，而不努力去改变。

不同的经历会得到不同的结果。有人少壮不努力，有人十年寒窗苦；有人读书万卷活学活用，有人死记硬背，一部活字典；有人清晨起早锻炼，身体好，有人老睡懒觉，体质差；有人把精力集中在工作上，脑子无论何时何地都像车轱辘一样的转，而有人没有做到这样……世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。

对于个人来说，那生生不息的资源就是你不断增强的能力。

为客户服务是华为存在的惟一理由；客户需求是华为发展的原动力。

【>》>成功解析】

只有帮助客户实现他们的利益，华为才能在利益链条上找到华为的位置。只有真正了解客户需求，了解客户的压力与挑战，并为其提升竞争力提供满意的服务，客户才能与你的企业长期共同成长与合作，你才能活得更久。

活下来是我们真正的出路，国际上的市场竞争法则是优胜劣汰。难做的时候，你多做一个合同，别人就少一个。

兄弟公司之间竞争的时候，我们要争取更大的市场份额与合同金额，这才是我们真实的出路。宁肯卖得低一些，一定要拿到现金，亏钱卖了就是拼消耗，看谁能耗到最后，谁消耗得最慢，谁就能活到最后。

一个人再有市事，也得通过所在社会的主流价值认同，才能有机会。

作为一个没有任何政治背景的商人，任正非一直努力寻求官方的认可和政府的支持。他认为，“华为”主要是对政府负责。他要求员工要坚定不移地保持安静，听党的话，跟政府走。他把华为文化的根基确定为国家文化。

在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就集中人力、物力和财力，实现重点突破。

创业之初，面对强大的竞争对手，华为知道自己实力不足，于是不进行全方位的追赶，而是紧紧围绕核心网络技术的进步，投注全部力量，敢于将鸡蛋放在一个篮子里，始终不为其他机会所诱惑。任正非把代理销售取得的点滴利润几乎全部集中到研究小型交换机上，利用压强原理形成局部突破，逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大，技术的领先带来了机会和利润，我们再将积累的利润投入到交换机的升级换代产品的研究开发中，如此周而复始，不断地改进和创新。

只有企业的员工真正认为自己是企业的主人，分权才有了基础。没有这样的基础，权力分下去就会乱。

文化是权力分化的基础，没有认同感，就不能实行分权。在企业接班人问题上，任正非也强调认同价值观。

碳元素平行排列，可以构成石墨，非常松软；若是三角形排列，则可以构成金刚石，异常坚硬。为了建成这样一种人才和资源的配置结构，我们需要更多的富于自我牺牲精神的干部，他们的实践是我们的榜样，他们言行所产生的榜样的力量是无穷的。他们的精神像火凤凰一样永放光芒。

“精神对物质的比重是三比一”。任正非非常认可拿破仑的这句格言，历来看重精神的作用。诸多资源的排列组合中，他特别强调塑魂工程。还创风气之先，厘定了“华为基本法”。华为独特的语言方式和习惯，曾经一度风靡中国，不少企业纷纷模仿。可是，当“华为基本法”在中国日益取得声誉的时候，任正非则决定抛弃这个成型的东西。这个转变的过程颇为耐人寻味。

华为惟一可以依存的是人，当然是指奋斗的、无私的、自律的、有技能的人，如何培养和造就这样的人，是十分艰难的事情。但我们要逐步摆脱对技术的信赖，对人才的信赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。当我们还依赖于技求、人才、资金时，我们的思想是受束缚的，我们的价值评价与价值分配体系还存在某种程度的扭曲。

任何企业发展惟一可以依存的都只有人，人是公司发展最基础最根本的动力，每个公司都要建立以人为本的企业文化。

华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

处理好顾客、员工与合作者之间的关系很重要。一要将矛盾的对立关系转化为合作协调关系。使各种矛盾关系结成利益共同体，变矛盾为动力。二是对客户的长远承诺，对优良供应商的真诚合作与尊重。客户的利益就是我们的利益。通过使客户的利益实现，进行客户、企业、供应商在利益链条上的合理分解，各得其所，形成利益共同体。三是公司的竞争力成长与当期效益的矛盾，员工与管理者之间的矛盾，……在诸种矛盾中，寻找一种合二为一的利益平衡点，驱动共同为之努力。

华为总有一天是要沉淀的。现在华为是一个发展很快的公司，长江大浪推着走的时候，长江边上的沙子都洗得没有泥了。但是，水流得非常慢的地方就充满了淤泥，下面同样是沙子。因为有了淤泥，水就流得更慢了，由于更慢了，就沉淀了很多淤泥。华为有一天也会充满了淤泥的，那么华为就开始走向死亡了。如果我们不加强干部的考核、评价和循环流动的体系，公司总有一天谁都愿意留在空调的房间里，谁都不愿意去艰苦奋斗，那么我们这个公司就死定了。我们至少在二三十年内保持一定比例的速度发展，不能降低这个速度，一旦降低速度发展，我们内部就没有机会了。那你只能在那儿等着，等了20年也没有机会。

企业的使命是不断发展，只有发展了才有更多的机遇。

晋升与降格：每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才干，都可能获得职务或任职资格的晋升。与此相对应，保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，建立对流程负责的责任体系，让最有责任心的明白人担负重要的责任。我们不拘泥于资历与级别，按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甄别程序，对有突出才干和突出贡献者实现破格晋升。但是，我们提倡循序渐进。

领导干部的成长是个人素质能力提升和职务晋升相互作用的过程，具有一定的成长轨迹，而且不同的干部有不同的成长轨迹。从普遍性意义上来说，领导干部大多数都经历了一个从不成熟到成熟的循序渐进过程，呈现梯次渐进式成长的规律性特点。

我们这个时代是知识经济时代，它的核心就是人类创造财富的方式和致富的方式发生了根市的改变。随着时代的进步，特别是由于信息网络给人带来的观念上的变化，使人的创造力得到极大的解放，在这种情况下，创造财富的方式主要是由知识、由管理产生的，也就是说人的因素是第一位的。这是企业要研究的问题……企业的发展，离不开对人才的管理和重视。

希望丢掉速成的幻想，学习日市人的踏踏实实、德国人的一丝不苟的敬业精神。在真正生活中能把某一项技式精通就是十分难得的。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面上，不然就很难熟能生巧。

您什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通，任何一件事对您都是做初工。努力钻进去，兴趣自然在。我们要造就一批业精于勤，行成于思，有真正动手能力、管理能力的干部。机遇偏爱那些踏踏实实的工作者。

作为一个自然人，受自然规律制约，有其自然生命终结的时间；作为一个法人，虽然不受自然规律的约束，但同样受到社会逻辑的约束。一个人再没市事也可以活60岁，但企业如果没能力，可能连6天也活不下去。如果一个企业的发展能够顺应自然法则和社会法则，其生命可以达到600岁，甚至更长时间。

中国古人所讲的“道法自然”讲的就是这个道理。我们现在讲的实事求是也是这个道理。企业的经营管理必须“法”(遵循)自然法则和社会法则，必须不断地求“是”(规律)。

沉舟侧畔干帆过，病树前头万市春。网络股的暴跌，必将对二、三年后的建设预期产生影响，那时制造业就依靠惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络大涨的惯性结果。记住一句话“物极必反”,这一场网络、设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解一样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉农，谁就活下。

凡事预则立，不预则废。企业家要有战略眼光，能预测到市场的未来，特别是将要遇到的困难，并准备好相应的对策。

公司规模是末来运营商合作的基础：我们的思路就是使客户对我们寄予一种安全感。这次我们在发展过程中，在上海要建立一个房子，市场部是少数派，据理力争，最后把我们多数派说服了。修了一个美国AMBOY公司设计的上海研究所的基地，当然也包括市场部的办公机构和展厅。这里面有一条走廊，有22米宽，35米高，650米长，我看里面可以起降五台直升飞机了，可以在房子里面可以进行飞行表演了。市场部说五年以后要把客户吓一跳，把他们震撼住，把合同给我们。

产业集聚所形成的市场规模，可以带动了要素供应、产品市场、配套服务等的相应发展，企业从中可以获得市场规模效益，如由于大规模的需求而取得更为低廉的原材料供应，由于经常性的业务活动而获得稳定、快捷的服务，从而提高生产率和降低成本。

公司要求每一个员工，要热爱自己的祖国，热爱我们这个多灾多难、刚刚开始振兴的民族。只有背负着他们的希望，才可有进行艰苦的搏击，而无怨言。

任何时候、任何地点都不要做对不起祖国、对不起民族的事情。做事，首先要做人。做人，首先要爱国。要关心时事，关心国家与民族的前途命运。提高自己的觉悟。

实现无为而治，不仅是管理者实现“从心所欲不逾矩”的长期修炼，更重要的是我们的价值评价体系的正确导向，如果我们的价值评价体系的导向是不正确的，就会引发行为英雄化。行为英雄化不仅仅是破坏了公司的流程，严重的还会导致公司最终分裂。在这个问题上我认为高级干部的价值评价体系导向比个人修炼更重要。

个人修炼相当重要，小草再怎么浇水也长不成大树。如果价值评价体系不正确的话，那我们的导向体系就错了，我们公司就永远发展不起来。

【达到小目的就知】

足的，那肯定不会有，大发展。

【黄光裕】

【——胡润排行榜中国首富】

【个人简介】

黄光裕 鹏润投资公司总裁，国美电器董事长。1969年5月，生于广东潮阳。1986年，随其兄弟来到北京，用3万元的贷款开始了家用电器的经销。

1987年1月，在北京珠市口大街一家小店创办国美电器。并始终坚持“薄利多销、服务当先”的经营宗旨。

1999年，带领国美电器走进天津，迈出家电零售业全国连锁的第一步。

2003年，主持国美电器在香港开业，迈出家电连锁零售企业全球化第一步。

2004年10月，“观澜湖2004胡润百富榜”推出，黄光裕总裁以105亿元成为中国首富。

2004年11月，在“2004年中国品牌战略高峰论坛"组织的"未来5~10年中国最具有潜力成为国际企业家"评选活动中，黄光裕总裁荣获“未来国际企业家之星"称号。

2005年1月，中国最大的门户网站之一搜狐网评定黄光裕总裁为“2004年新民企领袖"。

2005年3月，胡润与百度网联合推出“2004百富人气榜”和《2004财富品牌影响力报告》,黄光裕被推举为"百富人气榜首位"。

2005年5月，在“第六届MBA发展论坛"组织的“中国MBA眼中十大最具战略思维的企业家"和“中国MBA十大英雄"评选活动中，黄光裕总裁当选为“中国MBA眼中十大最具战略思维的企业家”。

2005年6月，黄光裕总裁当选为中国工商理事会副理事长；《南方人物周刊》评选黄光裕总裁为“十大青年领袖”之一；在由中国生产力学会、中国民营科技促进会、北京大学、中国职业经理人促进会(香港)联合主办的“2005年中外企业CEO职业经理高峰论坛"上，黄光裕总裁荣获“中国企业具有影响力职业CEO”称号。

2005年7月，黄光裕总裁当选“04~05年度中国零售业十大风云人物”。该活动由中央及地方商业主管部门，上海市商业信息中心，《第一财经日报》及第一财经频道(CBN),以及联商网等零售业权威媒体联手合办。

2006年1月，获得“全球100位华商品牌人物”荣誉称号；2006年4月，获得“世界青年企业家大奖";5月，获得"世界100位有影响力人物奖"及“2006创业中国改革功勋奖";2006年6月，被评为“2006中国诚信企业家十大新闻人物”;2006年11月，由权威品牌评估机构——世界品牌实验室(WBL)颁布的“中国500最具价值品牌”,国美电器以品牌价值301.25亿元成为中国家电连锁业第一品牌。

2007年，荣获"安永中国零售业企业家奖"及“品牌领袖风云奖”;12月16日，国美发布公告以36亿收购大中。

2008年2月，国美曲线并购山东济南的“三联”商社。

地产不过是多了一道生产的程序而已，需要买地和盖楼。

2005年，"国美第一城"和“明天第一城”分别以每平方米4450元和4699元的起价正式开盘，一时间地产界无不侧目，甚至有不少消费者以为房地产价格要崩盘了。黄光裕本人并不讳言，在他看来，卖房子和卖家电，本质上并没有区别，都是卖东西。他依然坚持在家电零售业产业坚守的信条：尽一切努力赢得客户。“如何贴近老百姓，这是最重要的。”黄光裕总结说，“‘国美第一城'低价入市，就是这种策略的反映。不追求单位利润，但求尽快回笼资金。"可见黄光裕将做家电的心得运用到了房地产经营上。

新的行业只有达到l₄l>2,这个投资才合适。

黄光裕在他的产业体系中设定了四个行业，目前已有三个，第一个是家电零售，第二个是房地产，第三个是资本运营。他正在寻觅第四个。但是，他认为要找的这个行业，一定是具有“互动、互补、互助”关系的，几大产业既能够互相独立生存，同时又能实现产业内的良性循环。一定要满足这个前提，什么时候找到什么时候上，找不到就永远不上。

速度就是生命，速度里面有黄金。

黄光裕认为，任何一家企业，要想快速、稳定、长久地发展，就必须保持较快的速度。只要保持一定的速度，就能消除相应的风险。“速度”是制胜的关键。他说：“方向一旦明确，有三分把握，我就敢去做。而且我是要求速度的.要求尽快实施。我不会说花三个月来谋划，把规划书连标点符号都改清楚了，然后再去做这件事情。我不会，我会边实施、边做、边修正。”但是，有三分把握就敢去做是有前提的，它必须和大局联系起来，必须是在企业正常的发展轨道上。

在集团发展到一定阶段时，我当时就觉得企业应该有更远大的目标。经过调查研究后，1997年我开始涉足地产业，这并不是为了短期效益，而是看到了地产业的末来发展。

公司发展的目的无非是做大做强，这其中有两种方式：一种是像诺基亚、微软、甲骨文走专业化之路；再或者走多元化，诸如通用电气、三星电子、惠普、苹果、大宇、海尔等。黄光裕做出的选择是：可以走多元化路线，但必须是在把原有行业做精的前提下，才能进一步拓展其他业务。黄光裕把国美的成功思路应用到了房地产行业。

一个真正的商人，资金积累肯定不是最重要的，最重要的是要懂得居安思危。

比尔·盖茨有句名言：“微软离破产永远只有18个月。”黄光裕认为这句话同样适用于国美电器，从某种程度来说，正是这种居安思危的心态，促使黄光裕的事业越做越大。

达到小目的就知足的，肯定不会有大发展。

企业是否有发展前景，主要看经营者有没有长期的运营机制，有没有一个长远的目标并且不断地朝着这一方向去努力。只有设立长远目标，才能在做事业的关键时刻，想到未来可能会发生的危机，进而衡量取舍，保证企业稳定地向前发展。正因为如此，国美才没有像众多的企业一样“开始势头很猛但后来败的败、沉寂下来的沉寂下来"。

你不要急于求成，只有认真地去做。

做任何事情都不会一下子就成功或者失败。企业不是突然一天就长得很大，或者是突然一天会出什么问题，而是一件一件事做出来，一点一点积累出来的。注重点滴的积累，戒除点滴的问题，是商道的智慧。

为了使消费者在国美享受到最低的价格，国美在行业里最早开始了连锁经营的模式。达到一定规模之后，所带来的就是摊薄经营费用，能向顾客进一步提供更低价格的产品，以及向厂家提供直供的模式降低中间运营成市，比如说取消了代理制。

从根本上说，国美电器能有后来的巨大成功，与黄光裕当初选择这样的“事业模板”是密不可分的，甚至可以说其作用是决定性的。国美正是在具有鲜明特色的国美家电零售连锁店模式，一步一步地发展起来了。连锁模式的导入，提升了国美发展的速度，培养了国美的核心竞争力；而国美的发展速度与核心竞争力的提升，又促进了其连锁模式的不断完善。黄光裕也颇引以为豪，"‘国美’之所以能取得成功，关键就在于独具特色的运作模式，这一‘人无我有'的方式使我们始终能在竞争中立于不败之地。"坚持只做零售，不做中间商，走薄利多销的道路。

零售巨头沃尔玛的创始人——山姆·沃尔顿在1945年开设第一家店时，就将“薄利多销”确立为其经营的核心原则，这个原则为日后沃尔玛的成功奠定了基石。黄光裕也沿用了“薄利多销”的经商法则，这给他带来了滚滚财源。英国《金融时报》曾这样评价说：“黄光裕靠的是一个简单却历经验证的营销法则——薄利多销，从而一步步建构起他的零售王国。”

做商业有个最基市的东西，价格要好，商品质量要好，服务要好，信誉要好，宣传是辅助。

黄光裕认为，经营好一个企业，进行成功的商业活动，合理的价格、优质的服务、良好的信誉、广泛的宣传是不可或缺的五个要素。而“价格”是五个要素中最关键的因素。他曾说，“定价是最关键的，因为与老百姓最直接相关的东西就是价格。”

你定1000块钱。可能只能卖10台产品。你定990元，员然少挣消费者10块钱，但不可小看这10块钱，它是一个心理杠杆。因为这10块钱可以引发很多东西。你给客户让利了，1000块钱的产品，I0块钱是1%,是不得了的一笔账。原来你可能挣3%,你现在少挣1%,但你销量上去了，你可能会卖出20台产品，甚至更多，你得到了2倍以上的销售额，实际上你挣到的是4%。那么你就制约了对手。

以低价策略，顺应民意，迎合顾客的心理，是零售企业得以不断发展壮大的有力武器。

广告这个东西很厉害，我们想说的话，想做的推销，站在大街上一喊，也就那么几十个、上百个人知道，而且还喊得累人，而如果我们做广告，只要往报纸上一登，当天就会有干于万万个人知道。

西方广告界有句格言“推销产品不做广告，犹如黑夜之中暗送秋波”。黄光裕认为，广告是一种很好的推销方式，花钱少而且能收到效益很大。

做广告，简单的就是最好的，没必要搞得啰里啰唆的。只要能把商品的零售价格原原市市地登出来，让价格自己说话，消费者自己就会做出明智的选择。

黄光裕首创了"报价广告"——这一中国家电零售业的广告模式。他与《北京晚报》的一次合作，在中国商界开创了两个先河：第一，长期固定地在中缝刊登电器广告；第二，刊登的是报价广告，所有国美经营商品的型号和价格在中缝广告上均一目了然。

我是做买卖的，我们算了一笔账，接受媒体的采访可以提高企业知名度，是为企业做免费宣传。别人做宣传打广告是要花很多钱的，我们免费，这很划得来。好多员工也替我算了这笔账，觉得赚。

黄光裕可谓是一个善于借助媒体造势的高手，让媒体为国美做了很多免费广告。他解释，国美的胜利首先是“媒体开道，国美的造势宣传，不仅是用于一城一地的进攻，而且还用于国美战略和国美模式的‘普及性教育',竞争搏杀过程中的强势攻击和出奇制胜，接下来自然就是正式攻城之战了"。

只要媒体能报道国美就行，只要人们知道国美就行。

黄光裕在新闻造势方面逐步形成了一套独特的策略：一是时间，每到一地，国美立即开始展开宣传攻势，店还没开张，有关国美的消息就已经是铺天盖地了，这种宣传攻势一般要持续一个月左右；二是方式，有关国美的宣传报道极尽吸引人们眼球之能事，其基本特点有四个：标题大、配照片、频率高、文字少；三是悬念，除“国美要来了”、“国美是谁”、“国美为何要低价”等惯用由头外，国美还经常巧造悬念或巧用悬念。例如，在成都店开业前夕，国美用十几辆货车将货从北京运到成都，第二天，成都的媒体上就出现了“神秘的货车”的报道，并配有大量的照片，极大地撩起人们的好奇心。

在竞争激烈的环境下，服务不会成为竞争的最后一张王牌，但是它将是竞争中缺一不可的因素。

“服务争先”是国美创造差异化竞争优势、提高顾客品牌忠诚度的重要手段之一。黄光裕解释国美的“服务”应表现在两个方面：精益求精和专业。在激烈的市场竞争中，只有精才能生存。在服务中充分体现专业化的到位和产品的丰富。

越是家里人，我会越了解他，自然会找一个能力范围所及的工作岗位给他。不能因为他是家里人，就逢人高三等，在公司里什么人都一样，善于摆正各种关系是最关键的，我不会拿企业的生命开玩笑。

关于国美用人原则外界也发出过质疑，黄光裕这样回应：“一个人只要他具备了条件，他就能获得重用。在国美里，是按职务来论，而不是按亲属远近来论。在这个企业里做事的，有我多年深交的朋友，也有我的亲戚，也有我朋友的朋友，但是这些人都定位得非常好，从来不会说因为他是我的朋友或亲戚就有特权，他是一个经理，我却让他去处分一个老总，不可能发生这种情况。我任用的这些人都非常精通业务，待过的地方很多，亲自操作的经验很多，根据企业的需要我会对他们进行分工，每个时段都不同。”

这些年来国美和鹏润的发展很快，但如何驾驭好一个高速扩张的企业，我们一直在探讨；人才方面我们员然很注重自身培养，但人才资源依然很缺乏，尤其是具有经营意识的专业人才少，具有综合知识量的产业人才更少。

国美重视培养自己的人才，"蓄水池工程"正是为了这一需要，为了增强企业的核心竞争力。计划从国内重点大学选择优秀应届本科毕业生，加以重点培养。接受训练的员工必须从门店销售人员开始实习，通过在门店、分部、总部职能部门岗位的培养，逐步掌握丰富的专业知识和管理技能，熟悉公司组织结构和业务模式，逐步向高层管理发展。

岗位传、帮、带，主要是针对新进公司的大学生。

传——除了传承企业文化、管理思想和优良传统，新时代的“传”还被赋予了传播和沟通的任务；帮——帮不仅是帮助，它更强调指导。是在思想上、理念上以及实际工作中的示范。与此同时，这种“帮助”还体现着母亲般的关怀；带——学徒工制度来源于传统的技术作坊。年轻人通过拜师学艺的方式进入作坊，学习3~5年后成为正式的员工，通过学徒工制度培养出来的员工，技能更符合企业的需要，同时他们对企业也更为忠诚。

对一个管理者来讲，企业管理体系、激励体系和总体发展规划是留住人的三大因素。哪种手法最好、哪一种最适合，在不同阶段有不一样的选择，我们近期也在考虑高管股权激励的计划。

激励体的目的主要是让员工感觉到自身的重要性。黄光裕提出的“挽留政策"在国美内部强化了“只要是优秀人才就大力挽留"的意识，同时也加强了人文关怀。国美相继建立了“不能流失人员名单”、“高管沙龙”、“员工发展沙龙"等管理措施，定期举办“员工生日会”、“员工年会"等，使国美保持着浓浓的人情味。

我们要把人才用在最合适的岗位上。其次，不好的人也总是要被淘汰的。

黄光裕的管理方法也就是目前企业界流行的“岗位轮换管理”,所以，国美的高层人事变动较一直比较频繁，几乎每半年就要进行一次机构调整。对此他解释，调整也是国美增强竞争力的重要方式之一。首先可以有效提升人力资源的质量，“打通”管理变革的阻滞淤塞，为战略性的人力资源规划进行前瞻性准备；其次，岗位轮换管理的还可以尽可能地培养全面型、复合型的人才。

在我看来，家族企业并不是一定不好，或者社会化企业一定就好，最重要的是模式是否适合企业，对事物的定位是否清晰、合理，这才是成就事业的基础。

所谓家族企业，是指同一家族至少有两代人参与这家公司的经营管理，并且这种两代衔接的结果使得公司的政策和家族的利益与目标产生了相互影响的关系。家族企业自有它独特的优势，即做决定的时候，决策者不会为短期市场或者股票的表现所牵制，而是将目光放得更长远。在家族企业中，创业者及其家族人员在创业阶段可以不计较得失，心往一处想、劲往一处使，这样反而能使企业的发展更快。

企业越大，越要集团军作战。为什么部队的口令最后简化成l2I2I?因为人多了，命令就要简单有效。你叫I2I21,他却走到3去了，这当然是不允许的。

中国的很多企业存在一个通病是：执行力比较差。黄光裕认为，在中国，有些人做企业心态不是很好。大部分人比较聪明，也有自己的一套模式，但他忽略了企业这一个平台，忽略了企业的整体性，所以融入企业的时间比较长。所以，员工要想快速融入一个企业，首先要做的就是不打折扣地执行上级的命令。强大的执行力正是国美连锁模式得以成功的一个非常重要的因素，可以快速地将店面加以复制。

宽松的环境，在人们自觉的情况下可能会产生很好的效果，但是如果没有制度，只依靠人们自觉，我觉得这种环境也不是很好。

利用制度进行管理，是目前很多企业提倡的一种现代企业管理观念。企业有严格的制度，我觉得这是能够保证企业高速发展的平台，使员工能有一个好的工作环境、好的发展环境。只有这样，企业才能够做大、做强。国美努力的目标是，一定要让企业靠制度、靠机构管理，这样的企业才是一个社会化的企业。

我们的制度很多，这点不假。就执行力而言，国美是一个强势管理的企业，从这点来说，有些人认为企业管理得很好，执行力很强。

制度和执行力相辅相成，从1998年，黄光裕拟定了一本经营管理手册，其内容涉及各个体系、各个部门、各个层级。不同岗位、不同员工具体应该做什么，以及在做一件事情时，第一步要做什么、第二步要做什么、第三步要做什么，都有详细记录。黄光裕要求把这本经营管理手册的内容精确规范到员工工作时的每一个具体动作。

公司在不同的发展阶段需要有不同的管理方案。只要有调整的必要性，就会马上调整，找出最佳方案。以后如果需要，我还会继续调整。

2003年，合并A、B区，保留“采销分离模式”;2004年，设立七个大区，成立新的营运中心和营销中心；2005年，将采购权归还给七个大区；2006年，增设大区至12个，以满足管理的扁平化和精细化的需要；2007年，12个大区缩减为6个，对大区大幅度放权。尽管国美一系列变动的确也给国美带来了一些人事动荡。但一个不容否认的事实是，在近3年中，国美年销售收入增长超过了80%,国美在全国市场的扩张也风生水起。

商人经营的是信息量!你要经营这个产品，那你就有必要了解这个产品的同类产品信息、竞争信息、品质信息、技式信息、信誉信息、消费者信息等，只有掌握了这些必要的信息，你才会知道怎么定价，怎么去谈判，怎么在谈判中占据优势，怎么才能立于不败之地。

"国美是靠信息来经营的。"一位曾在国美全国扩张时期担任过北京、上海、天津等分部总经理的高管人士如是说。黄光裕经常跟他的部下们说：“会经商就是会定价，起码的信息你都没搞清楚，你怎么去跟厂家谈?怎么去跟他们谈定价?”可以说，黄光裕在信息运用上的超前意识是他取得巨大成功的一个重要条件。

一旦你掌握了所有的必要信息，你就会真正地胸有成竹，你才有可能运筹帷幄，决胜干里。

信息化的不断更新和完善推动着知识经济的不断发展，信息化管理水平对企业的经营业绩有着非常重要的影响。国内的企业纷纷意识到，若想提高竞争力，就必须及时转变管理观念，尽快实现以信息化为核心的管理现代化。

为了使消费者在国美享受到最低的价格，国美在行业里最早采用连锁经营的模式，达到一定规模之后，所带来的好处就是摊薄了经营费用，能够向顾客进一步提供更低价格的产品，以及向厂家提供直供的模式降低中间运营成市。

传统的电器分销渠道的基本结构为：厂家——代理商——批发商——零售商——消费者。从厂家到下面每一级批发商，都会在给自己留下一定利润空间的前提下，不断地在进价的基础上加价。有时候中间代理商，少则三级，多则四级以上，所以，商品到了消费者手中，价格便会提高很多。

厂家由于生产能力大大高于销售能力，他们也极需要一个快速的分销渠道，以帮助他们消化库存，实现资金回流。而消费者也喜欢以更低的价格来买到同样质量的商品。因此，不管是消费者，还是上游厂家，都非常喜欢我们。

与厂家直接交易，国美的商品成本降低了很多，消费者在国美店内的家电售价比其他零售商普遍便宜了几十元、几百元，甚至上千元。较大的价格优势使得国美的家电卖得又多又快。如此一来，形成良性循环，国美既赢得了资金又赢得了顾客。包销制的实行，以及国美规模的不断扩大，进一步增加了国美的分销能力，越发成为厂家求之不得的销售渠道。国美与上游厂家之间直接合作的力度因此也越来越大。适者生存，随着国美销售渠道的日益强大，那些无竞争力的渠道也逐步被淘汰出局。

收厂家的“进场费”,一方面是给厂家减少压力，另一方面店面资源是惟一的。好的店面好的销售集团可产生好的销售量，好的位置不可再生。

所谓“进场费”,是一种伴随着外资零售业巨头的进入而蔓延的获利方式。它一般包括厂家供应进入商场的进店费、新品上架费、新店开张赞助费、节庆赞助费、上网费、条码费等诸如此类不成文的“规费”,甚至在商场超市举办诸如店庆、大型促销等活动时也要经销商(或厂家)提供“赞助费”。如今这笔费用已大幅度增长，成为了商家利润的重要来源。

国美的发展要在消费者得利、我们得利、供应商得利三者得利的情况下才能发展更好。厂家的这种想法我们也可以理解，但是实际上不会出现这样的问题。因为我们在某个区域，能够跟厂家进行精细化的合作，就可以减少不必要的费用，而且在信息对接方面，我们可以取得更强的优势，这应该是减少了我们的成市投资。在这块我们做好了，我们认为就可以了，并不需要厂家让利更多。实际上厂家现在也没有什么技式，即使我们要了，我们还是有对手，它也会逐渐偏离我们。怎么降低成市，是双方探讨的问题。至于说谁挤压谁，这个问题以前没必要担心，以后更没有必要去担心。我相信，企业的集约化程度越高，合作的空间越大，会给双方带来更加美好的前景。

战略联盟，是消费者、经销商、供应商三者共同的利益链条，只有三者的关系和谐了，才能实现多赢。

做买卖不可能漫无目的地施压、抬价，我们如男向厂家要更大的利润，它就可能去找别的买家。

国美正着手打造和谐的新型厂商关系，依靠规模效益帮助厂家降低成本，获取更多的发展机会。如果一定要说有压力，那是我们在售后服务、产品质量上给了他们更大的压力，这是为了满足消费者的需要，我们要和厂家形成一个利益共同体。

国美将协调联盟伙伴(合作厂家)之间的发展战略，积极推动与联盟伙伴之间的战略协作和信息共享，并建立高管定期会晤机制，对于联盟组织进行战略性联合管理，最终达成协作共赢的目标。

黄光裕解释，“只要厂商携手，合理分工，我们有很多赢利空间可以得到挖掘。比如，厂商信息化的对接，共建大物流基地，差异化的产品开发和差异化的服务等。这些环节的有效梳理和整合，供应链效率和产品周转速度加快，将给整个供应链创造出至少2%的纯利率空间。这也是解决目前厂商矛盾的最有效的根本措施。中国家电产业的利润应通过节约、创新、效率提升、差异化、精细化管理来实现。”

我不是为了胡润而存在的。我从末计算过自己的身价——觉得算这个没什么意义。

2004年，黄光裕以身价105亿登上胡润百富榜榜首。2005年时，他又以140亿元的财富蝉联胡润百富榜榜首。2006年，黄光裕在福布斯中国富豪榜排名全国第一，个人总资产为180亿元。然而黄光裕对财富观有自己的见解，他说，从我个人来讲，应该分为几个阶段，第一个阶段是企业的初步发展阶段，第一个6年主要还是为企业的生存奔波时间多，那时有点钱，时间也多，能消费消费。1993年我逐步走入这个环境，财富对我而言是能做更多的事，享受的是做事。到1997年后企业的资金开始充裕，个人花钱不用怎么想，但忙得没心情、没时间花。一个人事业成功，会得到回报，于是获得快乐。人总得找个由头活着。不能说因为个人财富的增多而越来越不快乐，就不活了。

每个人的目标不同，有的人可能创业的时候是为了挣钱，有的人可能就是为了做一番事业，并尽可能做大。

黄光裕告诫，作为年轻人，还是应该脚踏实地，先做好一件事情，把事业放在第一位，把金钱放在第二位，只要你能够做成一件事，我相信，未来能够做成更多的事情。也只有做到一件事，未来才能找到你的价值所在。尽量减少机会主义或者投机的做法。这也许是黄光裕为什么能够成功的原因吧。

比尔·盖茨他们已经是积累了很多的财富，多到花不完，我还处于不够花的阶段，积累的阶段。

那么多少钱才够花?黄光裕认为钱越多越好：“这些钱如果用来满足自己的生活，或者享受，就太多了些。我觉得只要是稍微有点钱的人，生活条件就可以得到改善。我也算略微有点事业了，应该说是达到改善这个目标了。

但是如果从经营的角度、从投资的角度去考虑，这些钱还远远不够。”

我每天做事都很有激情。我现在也很累，但我想过，做事业员说很累，但要做下去还得用心，否则就做不好。

如果社会认为这是一种事业，而且比较有意义，那你就去干吧。黄光裕自我评价没什么特别喜欢的，也没有什么特别不喜欢的，没有三天看不见就不行的。他觉得他所做的事，对路了，从商人的角度讲，市场需要了，从做人的角度讲，社会接受了，往往你就错不到哪去，这就行了。

企业与国家经济的发展是鱼和水的关系，因此企业家的梦想要公之于社会，国家强盛了企业才能更快发展。所以国美的发展与国家的强大关系密切。

社会责任感并不是一句空话。企业家的社会责任，即企业家应该担负起的与社会相关的义务。除了要承担起作为公民所应承担的社会责任外，企业家作为一个特殊的群体，还应承担特定的社会义务。华人首富李嘉诚认为：公司惟一的社会责任就是赚取利润。而沃尔玛创始人山姆·沃尔顿也曾经说过他的公司对于社会最伟大的贡献：它的“天天低价”帮助美国人民节约了数十亿美元，实际上也就是提升了人们的生活水准。

五六年前，如果说到社会责任感，我觉得很虚。但现在不同了。因为我们企业有一万多名员工在这儿工作，其他企业还要派促销人员在这里。这些人加上我们自己的员工差不多有三万人。国美要是有一天出现问题，我想最起码有半年，这三万名员工可能就找不到工作。这就是一种社会责任感。

黄光裕认为社会责任表现要非常具体：回报社会是国美的责任，是国美永远的奋斗目标。国美初期主要是为了谋生。现在企业逐步壮大，有了这个基础，有了这个平台，我感觉到这个责任变得越来越具体。企业的责任最重要的就是让员工在企业的平台上有更多的发展，实现个人的自身价值。同时在企业发展过程中为社会创造更多的财富，为国家创造更多的税收，为社会解决更多的就业问题，为行业培养更多的人才。

我们做这些公益事业，并不是为了大肆宣扬，绝大部分我们都没有公开。我不能拿来夸耀，或者作为一种市钱。

黄光裕坚持，做慈善事业是“修心”,而不是“修名”。做一些慈善事业是应该的，但他不想公布，做善事可以净化人的心灵。所以，在胡润的中国内地百富榜中，黄光裕高居榜首，但同样在胡润公布的中国内地慈善家榜单中，却没有他的名字。

这次不同，这次必须卖国内的，国内家电需要我们扶持。就算是为了咱们中国人，我们也有义务这么做。

1996年，中国家电企业就掀起了一次战况惨烈的竞争，国产品牌销售形势很严峻。黄光裕也积极投身于这次国产家电的“卫国战争”。一些销售人员担心地问他：“老板，国产家电恐怕不好卖啊!我们一直都是做国外的啊!”而他觉得一个企业家，除了挣钱之外，身上还应该背负某种更神圣的东西——民族责任感。

我现在的梦想是，在2008年国美全面走出国门，成为全球顶尖家电零售连锁企业，进入世界500强，让世界认识国美。

这是一个企业家的胸怀和眼光。黄光裕已经清楚地认识到国美必须走出国门，国内家电零售业市场竞争过于激烈。而国外市场有着巨大潜力，增长的利润空间远远没有国外大。同时，国美一直走在中国家电零售企业的前头，可以说起着领头羊的作用。当其他国内家电零售商在为区域市场争得你死我活的时候，国美已经开始全国的布局。而当其他家电零售商要进行全国扩张时，国美已经在香港开店，谋求更大的发展空间。

成败不重要，最重要的是经验。国美心须从规模经营到规范化管理、组织架构的搭建、产品销售等实现国际化。

对于国美在香港开店，国美内部人员均已形成这样的共识：“香港就是国美打开国外市场的窗口，在香港开店，我们不求赚钱，仅仅是为了树立市场形象，让国际市场更快地接受我们。”黄光裕也坦承，香港是国美进军国际市场的桥头堡，主要目的是积聚人才、积累经验、树立品牌。

我们并不是怕欧美的零售业巨头，你敢来我就敢去，在国内做扎实了会形成对国际巨头的一个震慑，国际巨头不见得是“狼”,就算是“狼”,以国美和目前中国几家零售商的实力，如今也可以“与狼共舞”了。

海外家电零售企业的到来，会引发新的竞争格局的出现。黄光裕坚信自己的模式可以经得住考验，同时他认为，对于中国企业而言，要想在激烈的国际市场竞争中立于不败之地，就必须对国内市场以及消费者进行深入的了解，并结合先进的国际经验来塑造具有中国特色的经营和服务理念。

优秀的品牌是企业能够超越地理界限和达到国际化经营的必要条件之一。

国际化经营这一课题对中国企业来讲，黄光裕总结出两个方面的含义，一是对于那些在中国市场已经得到了发展和壮大、准备进入国际市场的企业来说，更需要充分扩展自己的实力，面对国际市场上新的挑战和新的竞争，从容应对。二是在中国市场不断开放的形势下，在本土的中国企业也不可避免地要面临国际市场竞争的压力。因此，国美电器将在塑造品牌美誉度、培育顾客忠诚度上下工夫。并制定出品牌建设规划：争取成为成本控制专家、供应链管理专家、服务专家和消费行家，以谦虚的行业领导者姿态最终发展成为全球顶尖的家电零售连锁企业。

每个行业不可能天天好，也不可能天天不好，你来回跳就是个投机者，因为你没有把它作为自己的事业来做。

在公众眼里，“投机”是一种“急功近利”的做法。但黄光裕对于投机这种行为却有着与众不同的看法，他说他并不抵触投机：投机不是说可以作为经营之道，或者是可以作为事业去做。投机就是说有机会，有时候是环境给你的机会，有时候是你去创造这么一个机会。问题是怎么去创业，这个事业怎么能把它做一辈子，让企业可持续发展，这是个问题。

我们强调的是天时、地利、人和。首先要有利，另外选择的项目和赤来的发展要符合我们的需要，在各方面都能起到互助作用。我们选择某个行业或启动某个项目，不仅仅是因为今天能挣钱，而是各种资源必须跟我们整个产业能搭上，这种效果做出来的话就是I+l>2。

天时、地利、人和都要具备，不具备的话不容易成功。作为一个企业来讲要有一个顺序，先做哪个后做哪个。黄光裕觉得最重要的是不要因为自己是投资家，不要因为自己的喜好，或者自己的面子，或者是为了展示自己的才能去做决策。要有风险意识，风险是不能排除的。自身有没有规避风险的能力，财力是不是具备，人才是不是具备，政策是不是具备，都很重要。

短期的投机不是我的目的，如果那样我也不会投房地产。我看中的还是长期稳定的发展空间。

对房地产产业，黄光裕不太认同对短期内牟取暴利的经营手法，这不同于许多主要依靠银行贷款的房地产开发商。他的口号就是“用做家电的模式做房地产"。在房地产的运作过程中，更注重品牌的建设。

此次收购不仅可以优化中国鹏润的资产，发行新股份及可换股票将进一步扩大公司的股市基础，同时也是公司进军中国电器及消费电子产品业务的良机。

黄光裕规划在2005年左右陆续增加几十个超大门店，开店总成本就会超过4亿元人民币。所以，要实现这一规划，国美的融资规模至少要在4亿以上。当时国内资本市场每况愈下，流动性差，即使国美在国内上市，要达到预期的融资效果也并非易事。所以，借壳中国鹏润便成为黄光裕的最优选择。2004年，黄光裕控股的中国鹏润成功收购黄光裕创办的国美电器，实现了借壳上市。而且国美借壳鹏润，也改变中国鹏润的糟糕财务状况。这就是著名的"左手倒右手"。

这六家店在整个北京形成了一个辐射圈，形成了以前门为中心的一个战场布局、一张网。

黄光裕与哥哥黄俊钦共同经营了六年家电生意，1993年他们分家，黄光裕分得了几十万元的现金和“国美"这块牌子，几家店名分别为“国豪”、“亚华"、"恒基"等，黄光裕做的第一件事就是统一店名，几乎在一夜之间，六家门店的招牌通通拆除，一律改成了同一个品牌——国美电器。这拉开了黄光裕开始角逐中国家电零售市场的序幕。

《国美经营管理手册》成为国美扩张过程中的“红宝书”,这个手册的出台使得国美在全国扩张过程中，很多兄弟城市能够借鉴成熟地区的经验模式，少走弯路。

国美的早期扩张也曾经败走“麦城”,经过认真总结，在1998年，黄光裕组织编写了《国美经营管理手册》,它具有极强的指导作用，后来几乎成了国美新开门店和新设分部的“圣经”。

《国美经营管理手册》涉及各个体系、各个部门、各个层级，建立了较为完善的连锁经营管理框架，大到采购、仓库、物流、店面等，小到货物摆放位置和朝向、营业员站立姿势等都进行了较为详尽的规定。这也使国美的零售连锁达到了规范的标准化程度。通过制定严格的管理和作业标准，使员工的行为在可控制的范围内进行，消除作业的随意性，避免个人因素对连锁组织的运行造成危害。同时以标准化的作业、产品与服务为消费者提供品质稳定的产品与服务，以高质量的服务与产品取得竞争的优势。

在规模上超过对手一倍，在速度上超过对手一年。

国美在全国无人能及的连锁网络，不仅能提高其经济效益，更重要的是国美借助于这种规模优势，轻易就获得了由于规模采购带来的降低进货成本的好处；而且目前国内家电零售市场尚有很大的发展空间，国美必须加快扩张速度，赶在市场饱和之前进入更多的市场，完成对全国市场的布局，以获得更大的市场份额，国美提高连锁经营的规模效益也是重要的战略之一。

市场有没有饱和可能是我们五年后最关心的问题。站在国美的角度，我们没有达到目标，饱和度还没够，国美必须要扩张，这是市场给我们的机会。

国美扩张的手笔可谓大刀阔斧，2002年，国美电器门店增至64家；2003年，增至150多家，继续保持全国家电连锁第一的位置，其中直营门店112家，加盟店40家；2004年，国美在全国一级城市的网点基本铺设完毕。扩张需要投资，这与保持利润是一个矛盾的话题。国美2005年新开店面的耗资是过去的六年开新店的耗资总和的1.5倍，但国美的销售额依然能保持增长，国美的扩张可谓有条不紊。

只要是合适的，我都会去做，兼并与收购从来都是我奉行的资市策略之一。

家电巨头通过收购，可以轻易地进入想进入的市场区域。通过比较，黄光裕也认为，开店和收购是发展规模的两种重要形式，后者在成本和速度上又明显的优势。事实证明，在家电连锁业全面整合的时代，要在一个市场用较短的时间取得领先地位，并购是最好的方法。

站在行业末来的健康和可持续发展的角度，改善厂商合作关系，在充分满足消费者对所选购商品的性价比最优的前提下，提高供应链的效率，减少重复投入的资源浪费，使整个产业能够有较好的赢利空间。因为只有有效的、合理的赢利能力，产业才能够健康地发展。

供应商的合理回报和赢利，以及它们的良性运作，对国美集团的渠道发展能够带来更多的好处、更好的发展，所以，“改善厂商关系”是合并后新国美作为行业领袖所需开展的首项要务。新集团采取有利于促进厂家发展的措施，改善厂商关系，国美方面认为减少厂商成本的无谓投入，是解决厂商关系的核心所在。

作为企业的发展来讲，要将我们这个品牌、将我们经营的理念、将企业的文化推广到全世界，这是我们国美最终的目标，也是我们树立这个品牌的目标。

一个优秀的品牌来源于一个企业常年的努力、创新和积累所形成的一种有效的而且是难以复制的核心竞争能力，这样的品牌才能够形成企业独特的经营理念和管理理念以及服务意识和企业文化，才能够经得起对手的挑战，顺应市场的多变并永远为顾客所接受，遵循“和谐发展、和谐流通”的原则，最终和竞争对手之间形成一种领导者与跟随者的关系。黄光裕可谓是国内最早有“品牌意识”的企业家之一，通过国美的发展历史可以看到，品牌的培育绝非是一朝一夕之功一个优秀的品牌来源于一个企业通过长年的努力、创新和不断的积累所掌握的一套核心技术，形成了一种难以复制的核心竞争力。通过包装企业，依靠媒体强劲攻势炮制出的品牌是经不起时间挑战的，在竞争对手面前也将是不堪一击的。

我惟一的爱好就是工作。

李嘉诚曾说：“做事投入是十分重要的。你对你的事业有兴趣，你的工作一定会做得好。”拼命工作，是大多数创业者在最初的创业阶段都会有的共性，这也是他们成功的关键。黄光裕是一个标准的“工作狂”,他将全部精力都花在事业和工作上。虽然黄光裕拥有很多财富，但是他却没有兴趣像普通人那样花时间去娱乐。他自己估计，“平常每天的工作时间最起码要占去五分之三，差不多15个小时。很会享受工作的乐趣。”

我学习的方式是一个人向几百号人、上干号人学，我每天见到朋友都从他们身上学东西，你说我从哪里学得多?黄光裕觉得每一个人都是他的老师。盘点历史上有所作为的商人、企业家，无不都善于向别人学习。全球零售巨头沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿常说“向竞争对手学习”,后来他还总结出了一个终身受益的宝贵经验——要学习每个人的长处。黄光裕很善于向人学习，向詹培忠请教，以区区5800万港元“京华自动化”的完全控制，并在后来改名为“中国鹏润”。此后，黄光裕在金融领域下了一番工夫，2004年成功完成了精彩的“左手倒右手”的资本运作并成功上市。

我不能算是一个优秀的总裁。

所谓优秀的总裁，是在有能力实施的范围内，明确企业制度，顾及企业安全，然后给予员工一个授权的空间、事业的基础，调动起他们的激情、灵感、努力工作的状态，促使他们创下一份个人的事业，这正是我一直努力在做的事情。国美目前这种气氛非常浓厚，到今天已经不是单靠某个人的努力才能生存的。这是它形成良性循环很重要的原因之一。

黄光裕是不是一个优秀的人才，相信每个人在自己的心中都会有一个答案。但有一个事实无法否认，他至少一直在努力做到优秀。

企业不是我一个人做的，企业是一个团队，靠的是大家的合作。

黄光裕将企业的发展归功于团队的成功。他曾说：“在国美的发展中，我认为十年前我的力量占90%。这十年来，我的力量在公司发展的因素中只有10%。我们的发展更重要的是团队的力量，企业做大了，已不是靠一个人或只靠人与人的制约就能发展的，我们这几年更多的是通过可靠机制来促进发展。”这或许正是国美一路风雨无阻地发展的原因。

目前还没给自己塑造个偶像出来，因为我不是追星族，我是干活来的。

这体现了一个企业家少年得志的骄傲。黄光裕说自己十分崇敬李嘉诚，并不是要学习他。他说：“对李嘉诚是佩服，他在很多领域都很成功。但是，不敢追求什么偶像，偶像身处的环境不同，学回来的东西也可能没用。”倒不如致力于自己的事业。

失败不是成功之母，总结失败才是成功之母。

失败是常有的事情，经常发生。有一句话叫“失败乃成功之母”,其实，这话不对，这个世界，每个人都失败过，几乎天天都会有人失败，但是，这么多人都在失败，为什么就没有多少人成功呢?主要是因为，他们没有对失败进行总结。因此，失败不是成功之母，总结失败才是成功之母。

敢想，敢做，坚持。

这是黄光裕自我总结出的成功秘诀：敢想，就是要树立目标。一个人要想做出点成绩，必须要有理想，要有宽阔的视野和远见。没有远大理想的人一生将一事无成；敢做，就是要能将想法付诸实际，取得实效；坚持，就是要持之以恒。只有坚持才能捕捉到机会。

一个组织要有不断创新的能力，一个组织的文化提供了这个公司能不能具有持续创新的能力。

【张朝阳】

【——全球50位数字英雄之一】

【个人简介】

张朝阳，搜狐公司董事局主席兼首席执行官。1964年，出生于中国陕西省西安市。

1986年，毕业于北京清华大学物理系，同年考取李政道奖学金赴美留学。

1993年底，在美国麻省理工学院(MIT)获得博士学位，同年任MIT亚太地区(中国)联络负责人。

1995年，回国任美国ISI公司驻中国首席代表。

1996年，在MIT媒体实验室主任尼葛洛庞帝先生和美国风险投资专家爱德华·罗伯特先生的风险投资支持下创建了爱特信公司，成为中国第一家以风险投资资金建立的互联网公司。

1998年2月25日，正式推出“搜狐”品牌。

1998年10月，被美国《时代周刊》评为“50位数字英雄”之一。1998年，被《中国青年报》评为“全年十大风云人物”之一。1999年7月，被《亚洲周刊》选为封面人物。

1999年9月27日~29日，作为全球经济峰会，1999《财富》全球论坛年会特邀嘉宾，发表题为“互联网对中国未来经济的影响”的演讲。

2000年1月1日，在岳麓书院“千年学府论坛”发表题为“千年学府话千年，网络英雄话网络”的重要演讲，湖南卫视做全程现场直播。

2000年7月12日，带领搜狐公司在美国纳斯达克成功上市。2000年9月19日，领导搜狐公司成功收购ChinaRen.com。2001年5月7日，被《财富》杂志评选为全球二十五位企业新星之一。

2001年5月8日~10日，再度应邀参加全球经济峰会2001香港《财富全球论坛年会，并作主题演讲。

2001年8月，被美国《财富》杂志列为“全世界最聪明的100人”之一，作为中国内地的唯一受邀者，参加在美国举行的高层论坛。

2001年10月，张朝阳先生作为国内互联网公司的唯一代表应邀参加上海2001"APEC"工商领导人峰会。

2002年10月，张朝阳先生领导搜狐公司经过6年的艰苦奋斗在2002年第三财季实现全面盈利，这是中国互联网发展进程中一个划时代的里程碑。

2003年9月，张朝阳先生被授予中国光彩事业奖章。2004年8月，张朝阳先生荣获国际管理学会“年度杰出经理人奖”。

搜狐公司目前已经成为中国最领先的新媒体、电子商务、通信及移动增值服务公司，是中文世界最强劲的互联网品牌，对互联网在中国的传播及商业实践作出了杰出的贡献。

一开始做公司就是冒险，到底怎么做，我也很模糊，连ISP的概念都不知道，只不过我看准了互联网的前途。

冒险，是一种敢于开拓的精神，是那些渴望成功的人所必须具备的。通常，风险和利益是成正比的，一分风险就是一笔财富。如果没有冒险精神，一个人很难有很大的成就。只做自己有把握的事情，最后可能会死得很惨，所以，培养冒险的意识对于创业的人是很有必要的。

互联网行业，谁掌握了年轻人谁就掌握了这个行业的主动权，所以他们现在研究主要以娱乐等吸引年轻人的项目为导向，当发现出现偏差时能够反省自悟，从事物的市源去思考。

网民大多以年轻人为主，因此，如果谁能吸引住了大多数年轻网民，并能够使他们成为主要客户群体，谁也就占领了互联网的高地。

其实人都差不多，没有聪明和不聪明的区分，但有状态发挥出来和发挥不出来的区别，所以用人的话，第一品德好，是个好人，第二心理没有阴暗面，比较健康，第三悟性好，这样的话可以学的很快，做得很好。

品格好、心理健康、悟性好的人才能发挥出人生的最大潜力。

互联网在它的每一个领域的特点都是爆炸性，那么既然做了就要做到第一第二，有“与其伤其十指不如断其一指”的魄力。创新不是神秘，它是一种工作方式，是一种生活方式，企业的创新不是孤立的，但往往因为能够形成一种规模而被认同，其实微软天天都在创新，每一家企业也是天天都在创新，只是看最终谁胜出了，那么创新的荣誉就会属于谁，正是“胜者为王败者寇”的真实写照。

创新是一个民族进步的灵魂，也是企业发展不可缺少的动力。当我们审视民族特有的进步符号时，我们总能看出背后那种对创新保护的无形的“手”。企业要自主创新，一定要大胆地去做自己看准的事情，不能一味地跟着潮流走。

成功跟团队有关，成功是偶然的，失败是必然的。专注于一件事，个人如此，团队也依然如此，集中精力把一件事做好。

中国有句俗话：“人心齐泰山移，众人拾柴火焰高。”钢铁大王卡内基也说，如果把我公司的资金、设备、场地、客户、原料全部拿走，只留下我的管理团队，四年之后，我还是钢铁大王。

美国也有句谚语：“人只要专注于某一项事业，那就一定会做出使自己都感到吃惊的成绩来。”

有人问50年后SOHU可否走出去占领国外的市场?回答说，任何企业第一考虑的是市场，如果中国市场足够大就没必要走出去，那时候中国市场可能也是一个全球市场了，只要在这个市场上占的份额足够大，就是成功了。

管理，不管是自我管理还是企业管理，其实没有规律可循的，同一个人在不同的阶段不同的情况下其思维及各方面都是不同的，因此没必要去找一个模式去套，只要去研究如何高效率地工作就对了。每个人尤其是那些想成功的人，都需要经常的反思自己，或者说自我心理的研究。而张朝阳这方面做得非常的出色，他能够力求很多事物都从事物的本源去思考，是个典型的原创性的人，因此他的思维、他的理论很符合规律，决策比较精准新颖。

一个企业的成功和他的掌舵人关系很大，成功之道看起来是一个企业的成功，是一个制度的成功，但溯市求源，企业里有很多企业决策人的性格和经历的印记，所以说做企业就是先做人。

“做企业先做人”这也是联想老帅柳传志的名言。做人是做好企业的前提，决策人的性格和经历很大程度决定了企业发展的轨迹。

2008年的时候，全球互联网用户一定比现在多，发展的深度和广度会更进一步，而那时候中国又会是全世界互联网用户最多的国家，因为这些因素，所以互联网报道奥运是非常重要的，也才有了“互联网内容服务赞助商”这样一个项目。

2005年11月7日，第29届奥林匹克运动会组织委员会(北京奥组委)与中国领先的互联网公司搜狐公司在北京签署协议，宣布搜狐公司正式成为北京2008年奥运会互联网内容服务赞助商。这是百年奥运历史上第一次设立互联网赞助类别。搜狐也创造了历史。

互联网开始由一个寂静的互联网变成一个喧闹的互联网；主导型广播式的互联网变成一个个性表达的互联网；一个固定办公室、家庭的互联网，变成一个随时随地的互联网。

只有变化是惟一不变的。互联网的发展也是在不断的变化中，变化的规模和幅度甚至比其他行业更甚。只有意识到变化，适应新的形势，才能在瞬息万变中扎稳脚跟，取得发展。

“有了人什么都好办”,这是最根市的信条——资本市场已经和国际接轨了，有好的人一定能有正确的策略、正确的技求，所以市地团队有相当大的优势。

“一年之计，莫如树谷；十年之计，莫如树木；终身之计，莫如树人。”尊重人才是成就事业的基础，要有一颗做大事业的心，关键是用本土人才组建发展团队。

我不认为1.0到2.0是台阶式的飞跃，它应该是一个逐渐的演化，对互联网使用的深入一直是一个渐变的过程，但资市是突变的，一段时间冷了，又热了，好像是一个春天到了。但是互联网的使用一直是一个延续的过程。

任何事物在突然变化之前，都有一个循序演变的进程，在没有发生变化之前，可以预见聚变的时机，即可抓住机遇。

要么是基因好的，要么是过程当中能够不断地修正活下来的。所以一个创业公司的风险是非常大的，不是被选拔出来的，是碰巧被资市市场接受的。

任何一个历史稍微悠久一点的公司都会有的问题。这些公司会经历了很多挑战，跨过沟沟坎坎，吸取了一些教训，生命力弱的被淘汰，生命力强的也要经过自我修正，最终被认可，得以存活。

我觉得我的路径基本上还是沿着一种奋斗的儒家思想指引的方向，地球上凡是存活下来的文明都是号召人们勤奋上进的。

搜狐之所以能一直发展，正是秉承了儒家思想的精髓，不屈不挠地坚韧奋斗着。

10年前也是觉得自己都30岁了还没有作为，所以才毅然决然一定要回国。过去10年我做了相当大的努力，名和利这两点的满足算是对我的肯定，我实现了目标，而我的专业物理又是探究物质世界束源的科学，在不同的文化比较，科学知识影响下，我产生了我自己的哲学。

穷则思变，也正是由于没有作为，才改变内心；改变内心才改变了行动；也正是由于这一心理的改变才改变了张朝阳人生的轨迹。

我们每个人的脑海就像一个互联网，现在整个地球就像一个脑海，互联网差不多是人类的神经中枢系统。地球上发生的事情是全球人的集体反应，全球人都在联动，都迅速地把这个信息进行化解，然后产生行动。

互联网已经成为人类智能的一个重要组成部分，与人类活动密不可分。

60亿人极具关联性、行动性，就是因为短短的20年里边，人类拥有了一个神经中枢网络，我觉得人类在这20年就进行的突变，就是建立了人类世界共有的平台。

网络是人类共有的平台，让无数人联系到一起。

从股东来讲，从我个人角度来讲，把“搜狐”进行到底，把“搜狐”建成一个最成功的互联网公司和互联网传媒，是我们共同的目标。

搜狐人正是有了这样的胸怀，搜狐才破浪前行，稳步前进。

搜狐作为一个知名的企业，可以说是网络媒体，对社会有一定的感召力，所以我们应该参与一些活动，这些活动能够让世界变得更美好，让社会、让地球更美好。搜狐一直在做这样一些事情，比如我们对环境的保护，我市人、包括搜狐作为一个传媒对预防艾滋病的宣传，都属于企业公民行为。

网络影响的强势，更甚于传统媒体。网络也必须承担起更多的社会责任，这是网络自身特性的要求，也是社会发展的需要。

中国互联网品牌营销的鼻祖实际是当时的张树新，张树新特别善于掀起媒体的浪潮，我跟她学了不少。那个时候我注册的是爱特信，融了一些资，尼葛罗庞帝给了我2万美金，他说要自己到中国看一看，看完之后再根据情况考虑是否追加点儿钱，就是说当时的中国已经很吸引尼葛罗庞帝了。

中国很早就注意网络品牌的营销，也积累了一定的经验，为以后的发展提供了不小的帮助。

互联网展示的不仅仅是互联网的成果，还给各个行业展示了一个新兴产业如何从零发展到巨大规模的历程。

互联网几乎完全靠市场的力量，靠创业的力量，靠资本的力量，在没有政府的直接支持的情况下做大的。互联网已经成为巨大的产业，并且还有很大的发展空间。

爱特信成立两个月了，只有三个人，根市没有力量做这个事。我把尼格罗庞帝请过来，把他的思想翻译介绍给听众，告诉大家是什么意思。但我们爱特信当时在会场就是小不点，没人把我们当回事。

事物的发展是一个由小变大、由快变慢、由生涩到成熟、由不完善到完善的过程，慢慢地积蓄力量，寻找做大做强的道路，有一天小虾米也可以变为鲸鱼。

《数字化生存》的销量就非常火，几乎人手一册，人们终于知道了末来世界是数字世界——论坛上讲什么不重要，重要的是尼葛罗庞帝成为数字化教父。

《数字化生存》描绘了数字科技为我们的生活、工作、教育和娱乐带来的各种冲击，以及其中值得深思的一些问题，该书在中国发行时曾风靡一时。很多人开始意识到数字化网络对未来生活有可能产生的影响。尼葛罗庞帝(Negroponte)被西方媒体推崇为电脑和传播科技领域最具影响力的大师之一，1996年7月被《时代》周刊列为当代最重要的未来学家之一。

爱特信在没有花很多资源的情况下得了很多，这可以说是搜狐历史上第一次尝到了市场推广、炒作带来的甜头。现在搜狐做大了，可是那段只用一点点钱、三个人的力量，最终达到了“爱特信开始有名气”的目的，实在是我们的幸运。

张朝阳回忆起那段经历，依然难掩兴奋，他说：“媒体的镜头使劲照张树新跟尼葛罗庞帝，那我就使劲挤到镜头里他们俩中间，硬要挤上来，告诉记者‘尼葛罗庞帝是我邀请来的’,我要把实情告诉读者。因为我们当时实在太小了，一点钱都没有。那现在回过头来看呢，总体来说，这还是一次配合得非常成功、参与各方各得其所的活动。”

车差不多开到天安门附近的时候，他转过来说：“我欠你一点儿钱。”我说欠什么钱?我以为他要为这次访华接受的服务给我付钱。但是，尼葛罗庞帝紧接着就说要追加投资。

那次活动让张朝阳和他的公司打出了名气，更重要的是使投资方追加了投资，这成了搜狐发展的新开始。

决定一个公司成败的有很多因素，那具体到瀛海威来说，可能它的股权结构有问题，股权结构不适合创始人非常自如地做出正确的、长线的策略决定。另外也跟创始人对于互联网这项新技式产生的商业模式的把握和理解能力有关。

如果公司的结构影响到创业者的长远的战略决策，那么的它的发展注定是坎坷和曲折的。

当时美国也存在两个模式——美国东部美国在线的封闭平台模式和西部硅谷的网景、雅虎开放模式之间的斗争争论——最后以开放平台取胜。

美国在线的模式是有它的历史成因的。本质上来说，这种封闭和收费平台跟互联网的TCP/IP、跟网景浏览器对文件的共享点击是矛盾的。这直接导致了它在竞争中的失败。

那个“世纪并购”实际上是时代华纳最大的失败。时代华纳CEO李文从一个企业明星变成了历史上最大合并富的策划者，时代华纳的股东损失了很多。

搜狐的推出实际是1997年一年关于商业模式探索的成果，把握住了互联网发展最本质的脉搏，互联网是共享的，从一个地方点击可以到任何一个地方，全球共享一个平台。与瀛海威相反，搜狐独创了自己的模式，走上了更符合互联网发展规律的道路，结果搜狐得到了不一样的结局。

我们也不能叫“虎”,这就太像雅虎了，后来就干脆叫搜狐。这样，选择良辰吉日，搜狐终于在1998年2月推出来了。

品牌的名字也很讲究，最开始的名字是赛博空间(Cyber Space),但是太拗口，后来改成爱特信指南针，又发现人家别的公司也有一个指南针，最后才定格到搜狐的名字上。

当时有联想、亚信、搜狐、中华网还有华渊网都去了，当时高盛眼里的中国高科技就是这几个公司。

搜狐一经推出，不久后就成名，从1998年2月份到1998年年底，家喻户晓。张朝阳于1998年10月份人选《美国时代》周刊的“数字精英”。

在信息源都不充足的时候，所有人都处于信息饥渴状态，网络也同样，在底层建设还没有完成的时候，我只能先来做底层搭建。

当然，现在的网络每天都充斥着海量的信息，可是，曾经网络却面临着信息匮乏的局面，那是门户网络发展所需跳过的第一个坎。

如果搜狐网页出了问题，我当时可是连夜跑到西单的中国电信摆弄服务器，我会连夜睡不着觉，因为我是商业公司，不能出错，但很多信息中心的网站就不会去管这些事。

白手起家，需要奋斗。因为不奋斗就无法生活，不奋斗就无法在朋友中立足。家有万贯财产，同样也需要奋斗，否则你就会坐吃山空，就会被人嘲笑。责任，一个非常严肃的词语。在社会中存在，就要有责任。敢于承担责任，敢于面对问题，才会问心无愧，才会心中坦荡荡。每个创业的成功者都有一段拼命工作的奋斗史。

中国当时的媒体极度缺乏、中国的网络结构极度不畅通，导致我到了搜狐就呆在这儿，一旦服务器出现问题，我对服务器几乎是连踹带踢的，马上打电话给苏民阳臭骂一顿，苏民阳整天挨我的骂。

创业的阶段是很艰辛的，想创业的人要有吃苦的准备。现在很多年轻人都有创业的梦想，但是他们不一定有机遇或胆量去尝试，其实只要不怕困难，脚踏实地地走下去，每个人都又可能成为所在行业的下一个张朝阳。

门户市来是一个入口，后来变成居住地，这就是中国门户的可怜。跟雅虎等等完全不一样，这个就是中国特色。我打一个比方，人们去美洲新大陆登陆了旧金山，或者纽约，市来想探索这个大陆，后来发现往内地走太艰难，干脆在沿海的港口建立一个城市，成了门户。

中国互联网有很强烈的媒体模式，虽然搜狐以搜索开始，希望是中转站，但是绕道变成一个目标终点站。

纳斯达克从五于多点的最高点开始下泻，我记得无论是您、还是王志东、丁磊，听到别人问股价，第一反应就是“你还在看股价，我早已不看了”。现在再回过头来看，中国网络股的股价与运营在纳斯达克确实有极大背离——用户数持续增加，收入持续增加，但是股价持续下跌。

2000年的三大门户的运作，被媒体称作“看谁脱得快”的比赛。那一年是网络的低谷。

投资者的担心是，搜狐还在不断烧钱，现在又不被别人收购，万一你什么时候把9000万美元烧没了，我们就血本无归了。

当时搜狐还有8000万美元，上市前融了3000万、以前融资剩下600万，上市时一共有八、九千万美元的现金量。但股价跌到0.7美元的时候，市值只有2500万美元，搜狐可谓危机一时。很多企业的发展都可能像搜狐一样，会遇到危急的时刻。只有做好准备，才能在竞争中立足不败。

对于西方投资者的权威性，我始终质疑。他们还不是我们的用户，他们没有在中国生活，不知道现在中国的互联网网民在干什么，这一点是构成他们对中国互联网企业判断失误的重大原因。

张朝阳不是很信服西方投资者的决策，他还调侃“财务方面确实比较专业，看得比较仔细，预见性也会提高"。

一个组织要有不断创新的能力，一个组织的文化提供了这个公司能不能具有持续创新的能力。

不同企业有着不同的企业文化。企业文化作为企业制度和经营战略在人的价值理念上的反映，一方面要作为企业活力的内在源泉而存在，成为规范企业和员工行为的内在约束力；另一方面要与时俱进，不断在理念、观念等方面创新，以彰显其强大的生命力。创新能力是企业的生命基因，是企业核心竞争力的主要源泉。企业文化创新对提升企业创新能力具有重要的驱动作用。

如果一个历史悠久的公司能够永葆青春，它要有一个好的内部创业文化，各个部门都要有创新精神，要敢于否定自己的过去。搜狗的推出就是搜狐创新精神的一次体现。

企业的生命力就在于它的创新能力，主要包括新产品的创新、技术的创新、市场的创新以及组织的创新、企业文化的创新等等。永无止境的创新是企业长期稳定发展的要诀。

搜索将会跟编辑内容共存，就好像飞机跟火车共存一样，什么都需要。

搜索的潜力非常大。搜索的发展不是说否定了原创和内容，而是两个共存。搜索将会更加智能化，更加功能化。

搜狐现在的潜力远远没有爆发，现在任何一个无论是跨国公司也好，还是国内公司也好，没有几个公司能出得起这个价收购。我们独立自主走到末来，我们给股东的回报、给员工的回报都会非常巨大。至少到目前为止，还没有一个公司能够出到让搜狐动心被卖掉的价格。

张朝阳对搜狐未来的发展信心十足，他说，对网民和中国互联网来说，搜狐是一项事业，一项长久的伟大事业，对搜狐员工来讲，这是他们共同的事业。他们会一起把这个事业、把这个革命进行到底。他鼓励股东说：“你就跟着走，搜狐做成了，给你的回报不是30%、50%,别想现在赚点儿小钱，我们未来是赚大钱的。"这是对股东说的话。

中国的电子商务系统、支付系统基础比较薄弱，整体比美国落后很多。中国互联网的发展特征就是巨大的信息量和微小的现金流，我们的互联网就是娱乐、就是好玩，这个特征搞得我们做互联网的人也必须要玩、要闹；我要是在美国做互联网，绝对不会这么做。

商务方面，随着支付系统越来越多样化、可实现性越来越高，使得各个经济个体都能够利用网络服务于工作。以前在美国网络就是获取信息的工具。现在网络对于各个组织机构来讲，则变成做生意的工具，开始走向商务。这是中国跟美国的区别。

十年前的中国人可能一点鸡毛蒜皮的事就能打起来，有了冲突就两边聚众闹事。对于现在的中国人来说，任何一个问题纠纷都是可以避免的，总有某种程序可以解决。

对程序的重视是文明人解决问题的办法，小到民事纠纷，大到国家决策，地区冲突等等。这些是现代社会的特征，现代社会的特征依赖于每个构成现代社会的社会分子智商的提高，这个是互联网对于中国发展具有深远意义的价值。

因为互联网的爆炸性，当一个产品出来以后，能够被无限量的人使用，这时候在众多产品的竞争当中，产品的质量、品质就变得非常重要。

任何时候产品的质量和品质都非常重要。

公司只是追求短期收入，对公司长远的竞争力是拖后腿和帮倒忙。搜狐经历了2001、2002年的大起大落，这点看得很清楚，没有经历过2001年的情况，对资声市场的认识可能会不成熟，又多少抱着崇洋和学习的心态，往往会做出比较错误的判断，但我的头脑要非常清醒。

公司要健康发展，就必须不能只顾及短期利益，要用长远的眼光考虑问题，并做出决策。

收入往往是要看长期收入的潜力，看收入的时候不只是看一个简单的数字，损益表不能完全正确地表现网络公司的运营。

因为支付系统不发达，导致大量的人气和流量不能近期内商业化。所以短期的效益是不能作为判断公司价值的标准。

一个人要使有很强烈的成功愿望，除了奋斗之外，得不停息地去思考，忍受内心的炼狱和折磨，能够从灰烬中站起来，反败为胜。

学会观照内心，独立思考，经常体会自己本原的东西是什么，学会以第三只眼睛看自己，通过每件事情来了解内心。张朝阳就喜欢从人的本原心理上去思考问题，这样能不断地医治自己心灵上的创伤，在内心深处做一个勇敢者，做一个成功的人，最后就会有许多机会向你走来。他总结：“我走到今天这一步，并不是我念书念得有多好，虽然书我也念得不错，但我认为，事业的成功是应该首先归因于一个人心理上的自我观察和文化感受。”

最让我望洋兴叹的问题，是中国人无法超越在西方人面前的自卑感。西方的发达导致我们从里到外，深刻地觉得中国人不如西方人。即使我克服掉这种感觉，我周围的朋友也没有克服掉。即使中国人克服掉了，美国人也没有克服掉。美国人有一种趾高气扬的感觉，即使他们表示宽宏大量，谦和状态的骨子里边也是一种傲慢。到了市质的利益之争时，他们基本的假设永远是自己对，哪怕他们是错的。

真正不自卑，是谦和、公平、礼让，根据事物的本来面目决定尊重谁和不尊重谁。只有超越了这种自卑感，才能完成人生的超越。

银广夏事件如在美国，肯定有一批人被控欺诈罪而入狱。在发达市场经济中，市场信誉至高无上。股票能否上市，能不能卖出去，是投资银行的信誉在担保；财务报表是否真实，是审计中介的信誉在担保。如果其中出现欺诈，百年老店也被毁于一旦。

社会资金应该流向最优秀的公司，而不是最能造假的公司。

一个人想获得成功，首先要相信自己。世间的道理没有任何规矩可言，没有成套的既定的说法。也许某种既定的说法是对的，但声必适合你，一定要倾听自己内心深处的声音。

你也许目前是弱小的，对某些事情内心感到很恐惧、很不安，没有信心，你会听到别人对你的评论和批评，但你必须告诉自己：你自己对你才是最重要的，相信你自己，一切从自己出发，这样你才能不断设计出一条适合你自己的道路。

与任何人的交往都是你成长的部分，你要加大你每天事情发生的频率。必须牢记，重要的是去做，只有做才能带来某种真实，如果只是在思想里打转，你就永远跳不出自己潜意识的圈子。

只有思考和行动两者巧妙而完美的结合，才把你送进成功的殿堂。用思考来决定前进的方向，用行动来完成要达成的目标；用思考来寻找解决困难的方法，用行动来把各种困难化解……当你能够把这两者运用得十分自如的时候，你才可能真正体会到什么叫做事半功倍，心想事成。

我在美国融资的成功，应该说是归功于我的真诚：诚心所至，金石为开。

只要专心诚意去做，什么疑难问题都能解决。张朝阳说，要做一件事情，就必须特别的真诚，先得说服自己，让自己相信。这样哪怕是特别难的一件事情，也要让别人能感受到你的自信，对你来说可能是一次机会。

一个人上中学时，他的才学和声来看起来不错，但后来在一系列变故之后，对生活一腔火焰般的热情就熄灭了，人就是这样末老而先衰的。反过来，最后你能存活下来，你的心理承受力就练出来了。

人在困难的时候容易磨炼心性，在顺利的时候难于磨炼心性；易于承认挫败对心性的启示，难于承认得意对心性的启示。人，也要敢于给自己创造困难磨炼自己。

我看重的还是第三个层次，自我实现和创造、参与过程。像比尔·盖茨，本身就是一种很大的自我实现。

自我实现，是指人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能；只有当人的潜力充分发挥出来，才能充分表现出来时，人们才会感到最大的满足。能够自我实现，也是一个人的人生境界。

【O】

海尔人只有创业没有守业。

【张瑞敏】

【——中国品牌领袖】

【个人简介】

张瑞敏：海尔集团首席执行官。他才思敏捷，博学多才，人称“儒商”。他非常注重以技术创新为核心发展企业，在他的带领下，海尔集团的技术创新工作取得了显著成绩。目前，海尔集团已经形成58个系列、9200多个规格型号的庞大产品群，1999年共开发新产品287项，申报专利582项，平均每天开发1项新产品，每天申报2项专利。张瑞敏已经实现了他的目标，将海尔带入了世界500强的殿堂。

1949年1月，生于山东莱州。

1984年，出任青岛电冰箱总厂厂长，以“名牌战略”为指导，用15年时间将一个亏空147万元的集体小厂发展成为销售收入达160亿元的国家特大型企业，保持了年平均81.6%的高速增长。

1995年，获中国科技大学工商管理硕士学位，同年，荣获“中国经营大师”称号。

1997年，荣获《亚洲周刊》颁发的“1997年度企业家成就奖”,是中国大陆惟一得主。

1998年3月，张瑞敏将“企业文化激活休克鱼”理论成功搬上哈佛课堂，成为登上哈佛课堂的第一位中国企业家。

1999年，张瑞敏被英国《金融时报》评选为“全球最受尊重的企业家”(第26位)。

2000年6月，海尔集团对组织体系做出重大调整，张瑞敏由集团总裁改任首席执行官，成为中国家电企业的第一位CEO。

2002年9月，荣获国际联合劝募协会设立的“全球杰出企业领袖奖”和“最佳捐赠者奖”,是国内惟一获此殊荣的企业家。

2003年2月，在中国中央电视台举办的“感动中国2002年年度人物”评选活动中，成为惟一获此殊荣的企业家。

管理者要是坐下，部下就躺下了。

只有管理好自己的人，才能管理好别人。现在的企业管理，要求它的领导者能以身作则，用自己的实际行动影响员工，带头成为员工的表率。

管理就是行动。

管理就是通过管理者自身能力尽可能团结身边一切可团结的人、通过管理者自身能力尽可能整合身边一切可整合的资源。管理者必须当机立断处理一些事情。留下一些遗憾，自有后面的行动去补救。可以说，缺憾、不足、有待改进，是企业行动永恒的旋律。

管理就是树立榜样。

孔子说：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”作为现代企业的领导者就应该以身作则，给部下树立一个好榜样。

高层管理不等于高高在上。

“老板是天上越飞越高的鸟，员工是地上越跑越累的驴”,这句话用来形容一些企业在转型过程中出现的高层战略与员工执行脱节的现象最贴切不过。这样肯定会出现问题。

管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。

许多企业已经意识到仅有危机管理是不够的，更要重视的是问题管理。注重问题管理，就是把企业出现的任何危机问题消灭在萌芽阶段，并通过最大限度地创造市场需求来赢得市场份额。

干部怕的就是不知道自己怕什么。

不知道怕什么，就不了解自己和竞争对手，看不出问题在哪，就不可能预防问题的发生，所以也就更容易犯错误。

没思路的领导不想互动，没控制力的领导不敢互动。

哈佛大学长期研究团体管理学习行为的学者阿吉瑞斯就一针见血地指出：目前团体学习效果不彰的原因，是因为大部分的管理者害怕在团体中互相追根究底的质疑求真所带来的威胁。有的领导想互动，也敢互动，为何效果不佳甚至南辕北辙了呢?那是因为思路不对。

干部怎样对待问题?要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个1%的问题都可以转化为100%的责任，100%的责任人。

邓小平谈到责任到人的问题。他说：有一个责任到人的问题。讲集体负责、党委负责就等于无人负责。打屁股不能乱打一通。既然责任到人就应该有权，没有权也就不可能有责任。责任到人，才能提高管理效率。责任到人就要权力到人。当厂长的、当工程师的、当技术员的、当会计出纳的，各有各的责任，也各有各的权力。

干部怎样对员工?创造一个充满活力的氛围。

管理者要创造一个生气勃勃、充满活力的工作氛围，激发员工的智慧，让员工快乐地工作，激情地创造，从工作中感受到人生的意义，并使员工时时感受到领导的关怀，从而从心理上产生一种受到尊重的幸福感。

以人为本的管理就是管理人员的创新精神。

“以人为本”是企业现代化、国际化的必由之路。人是企业发展的主体，是企业的核心资源和竞争力源泉，发展要靠人，发展的目的也是为了人，企业管理应该最大限度地体现“以人为本”的理念。

干部怎样对待管理?悟性和韧性。

悟性是总结和学习的能力，看你能不能从诸多矛盾中，透过现象，直达本质；韧性，是撞了南墙不回头的韧的战斗精神。认准了路，就走到黑，永远是不错的。比尔盖茨说："Only paranoid can survive"。

干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作。形成有活力的员工、有合力的组织。

管理水平高超的领导，就能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作。这种管理也是最有效率，最节省成本的。

干部是事业成败的关键。

事业成败关键在于人，关键在于干部。一切工作、一切事业的发展，还是要靠队伍素质的提高，队伍素质的核心是班子素质，班子素质的关键又在一把手。

如果你或你的部门没有了上升的空间，也将失去生存空间。

这句话颇有些哲学意味，也有些批驳"无为"思想。我的理解是：上升的空间，应该是所求的目标的容量，属于心理状态里的一些内容，如果思想满足了，也就没有动力了；一个无所追求的人，只能是即将失去生存在空间的人，很可能这也是海尔核心精神“真诚到永远”的出处和精准解读。

终端的问题就是领导的问题。

终端是什么问题?企业的终端是市场，市场的终端是消费者，消费者的终端是对所购产品使用的感受，感受的终端是好产品、好服务他会称道，不好的产品、不好的服务他会骂娘，也就是口碑了；口碑的终端是市场的或兴或衰；这样一来，就自然地反作用于产品、企业、企业员工、管理层后，直指总裁，表面是产品的质量问题，深层的还是领导层的问题。领导的重不重视质量，真抓还是假抓，真能耐还是假能耐，“试金石”概莫如此。

看不出问题是最大的问题。

看不到的问题一般不外乎两种：被忽略的，以及潜在的。对于管理者来说，看不到的问题一般就是这两种问题。前者在他看来，可能是细节影响全局。被忽略的问题可能影响全部。后者则是提高了全局的风险指数。潜在的问题如果仔细寻找一般可以避免发生。

重复出现的问题是作风上的问题。

不怕问题出现，就怕问题重复出现。重复出现的问题说明管理者的管理能力和工作作风存在问题。

部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。

我们应该改变原来对待部下和对待上级的态度。你的部下参加工作一段时间后，其素质还没有提高，你不要向上级抱怨员工素质低，你应该反思自己，你是否帮助过他，你是否培养提高了他的素质。

观念不变原地转，观念一变天地宽。

观念决定心态，心态决定行为，行为决定习惯，习惯决定未来。思想上的停滞，必然带来行动上的迟缓；观念上的束缚，必然造成工作上的犹豫。

管事先管人，管人带作风。

说到底，管人是一件异常困难、极具价值、并且关乎全局的事情。经常听到一些人抱怨说，现在的职工难管，不是不听话，就是牢骚怪话多；不是不服从安排，就是对工作讨价还价；不是不干活，就是工作效率低等等。这些抱怨看似有理，但认真分析一下，恐怕还是管人者的态度和方法有问题。

渐进就是守旧。所以经营理念创新，就要反渐进，必须一步到位。

守旧是因为"因循”,渐进是因为“循序",“循”是什么?循的本义是顺着、沿着的意思，循序就是沿着常规，沿规就只能慢慢进行；世界经济日新月异，民众需要日新月异，市场变幻日新月异，老是沿规而行，自然撵不上，怎么办?经营管理就得超前，就得创新，就得一步到位!

图难于其易，为大于其细。

这是张瑞敏引用老子的话，“图难于其易；为大于其细。天下难事，必作于易，天下大事，必作于细。”要想克服困难，应当在它还容易的时候着手：要想实现远大的目的，应当从细微处作起；因为天下的难事一定开始于简易；天下的大事一定从小事开始。因此，办理任何事情，必须及早抓紧有利时机，做好准备，而且要认真对待，不可麻痹大意。

先画靶子再打枪。

靶子自然是目标了，没有近期、中期、远期目标的企业，只能是疲于应付与招架，永远走不远。漫无目标乱冲乱杀，走到哪儿是哪儿，打到哪儿是哪，没有目的性，自然成不了大气候。

特殊论就是给问题放行。

搞特殊化，搞下不为例，都是自欺欺人。没有什么东西是特殊的，也不应该给任何人凌驾于法律和制度之上的特权。

“立刻办”是奔着有预算的目标立刻办；“想想看”是没有预算的闭门造车。

企业发展，要多些“立刻办”,少一些“想想看”。

开发的是市场而不是产品。

市场目标的确定不是以个人能力为限，而是以用户满意度为准。

客户对产品满不满意，才是是与非、好与坏评判的标准!

对市场目标的确定就是以在市场上有竞争力、增值为标准。

产品，需要市场认可，需要有竞争力，竞争力就是市场覆盖率，有竞争力才能够增值。

带动全球经济增长的火车头减速并不意味着所有的车厢都减速。

随着全球经济一体化时代的到来，虽然会让各国各地的联系更加紧密，但并不是所有的国家或行业会因一些重要大国停滞发展而徘徊不前。

零增长不等于零需求。

零增长，是对经济增长持否定和悲观态度而主张停止经济增长和人口增长的西方经济学理论名词。零增长基本是不可能实现的；市场需要是市场经济的基本构成要件，因为有需求，所以才有市场化进程的加快；市场不会零需求，那么反过来就是如何需求、需求什么、哪种可以进入人们的所需所求了，潜台词我想应该是你不去占领，自然会有人去占领；与其拱手让与他人，还不如自己去占领。

有效供给才能创造出市场。

何谓有效供给?有效供给就是在市场供小于求的情况下，厂家生产出适销对路的产品，然后拿到市场上缓解供应压力!这种供应就是有效的，因为可以缓解供小于求的情况；那么在“买方市场”占据主导地位的今天，有效供给就显得比较困难；如何达到有效供给，不仅是一个改造与创新的话题，更是一个引导与超前的话题，还是一个企业创造市场的主题。

海尔人只有创业没有守业。

海尔人认为，对企业来讲，永远只有创业，不允许守业，“守”会使自己变成穷光蛋。只有创业，创业，再创业，方能在不断的创业中去扩容，去达到守业、兴业、壮业、扩业之目的。

海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人的国际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化。

海尔人如果连“国际化的人”都不敢想，那就只能是中国的海尔人；国际化的征途任重而道远，首先是人的战略与策略，只有人国际化了，才会按照国际化的标准能行使自己的职能，才会让海尔走向世界、立足世界、立足潮头。

企业竞争力的实现取决于创新的细胞——SBU。

SBU即strategy business unit的缩写，亦即战略事业单位。每个部门、每位员工都是一个SBU,集团总的战略激活到每一位员工，而每一位员工的策略创新又会保证集团战略的实现。这个很有一些“共产主义”最高目标人人知晓、人人为之努力、人人为之献策、人人为之奋斗的概念。只有让每个单体的细胞活起来，机体才会有活力。活力无穷，创新无限。

企业核心竞争力就是获取用户资源的能力。

企业核心竞争力，应该说是众说纷纭，但把“获取用户资源的能力”对等起来，不仅有几分人文，更多了几分回味。你的产品广告再铺天盖地，用户就是不领情，就是不回眸，就是不青睐，就说明你没有那个能力，没有能力哪来的魅力，没有魅力哪来的吸引力，没有吸引力，谁会要你!我感觉这一说法，不仅把枯燥的经济学理论人格化了，而且更直白坦率了。

一个企业的竞争力是看一个企业的员工是增值的资产还是负债。

企业以人为上，一个企业的发展情况，在很大程度上取决于全体员工的行为。企业员工如果人人都在创造价值，创造高价值，那么肯定这个企业的竞争力就强。

要以秒为计算单位。

秒是大众时间概念中最小的单位，标示着快、速度等等。要以秒为单位这一概念的提出，足已显示其对于时间复杂的心态，企业的成长时间，企业的发展速度，员工的工作效率，全球化战略的实施等，“一万年太久，只争朝夕”争到“秒”的味道，让人感觉到了效率的压迫感。

客户的要求不等于客户的需求。

要求与需求是不一样的：需求是需要，必需，是生活层面的；要求则是有了需要之后，得到了这种需求之后，对其产生的新的需要，属于质量层面的。

造势产品输入的是用户的需求，输出的是用户的满意。

有需求才能造势成功，需求是前提；用户对产品满意，造势才会有持续的影响力。

企业一旦站立到创新的浪尖上，维持的办法只有一个，就是要持续创新。

持续创新，永不止步，创新无止境。做第一个吃螃蟹的人，不仅需要勇气，更需要底气，还需要志气；企业站到潮头时，能保持不败的，只能是不断的通过创新，让创新的产品成为用户追逐的目标。

要持续造势，就要把企业做成一条流动的河。源头是创新的SBU,河的终点是用户的满意度，即对企业忠诚的用户。

人人都是创新的点，以点才能促面；就像根据地或者说是示范点一样；一个个根据地连接起来，一个个示范点推广起来，才会有革命的胜利，才会有产业规模的膨胀；革命胜利了，产业做作业者得到实惠了，人民才会拥护你，群众才会说你好。

把每位员工经营成创新的SBU并不断经营出高素质的人才的决定性因素就是管理者能否经营自我。

充分发挥每一个员工的主观动力性的问题。既讲个性展示，推出英雄、精英，又讲团结奋斗，讲合作精神，员工勇于敢于经营自我，“我”才能充分展示，才能推动事业前进，历史前进。

成为SBU的四个要素是：市场目标、市场订单、市场效果、市场报酬。

海尔每位员工的业绩联系着市场目标、订单、效果、报酬；政界人士讲究在其位，谋其政，展其志，得其所。

SBU具体的体现就是速度和创新。

经营企业就是要经营人，经营人首先要尊重人。

经营人和事业过程中，当我们想对他人表示体谅与关心，惟有我们自己设身处地为对方着想。由于我们的了解与尊重，对方也相对体谅你的立场与好意，因而做出积极而合适的回应。

止谤莫如自修。战胜非议的唯一途径就是战胜自我。

不解释，不斗争，埋头苦干，埋头大干。用行动和结果制止非议，是最好的反击。

挑战目标首先要挑战自我。

人，最大的敌人其实就是自己。只有挑战自我，战胜自我，才能走出自我，发现世界，融入世界，改造世界。

工作要简化，不要简单化。

简化，是去掉一些冗长的繁杂的内容，简化手续程序；简单化，则是投机取巧，把程序给省掉；简化也是一种创新，简单化则是偷懒。

求人不如求己。

我们常常期望有一份依靠：依靠父母、依靠爱人、依靠朋友……但是你始终要明白，求人不如求己，天助不如自助，自助者天助之。求人与求己之间，虽是一字之差，却相去甚远。流自己的汗，吃自己的饭，自己的事情自己干，靠天靠人靠祖宗，不算是好汉。

“想干与不想干”是有没有责任感问题，是“德”的问题；“会干与不会干”是“才”的问题，但是不会干是被动的，是按照别人的要求去干；“能干与不能干”是创新的问题，即能不能不断提高自己的目标。

我们需要想干事的人，需要会干事的人，需要能干事的人，也就是德才兼备而且具有创新精神的人。

没有市场订单的管理者就是不要管理的管理者；没有市场订单的员工就是不干工作的员工，责任不在员工身上，而在于管理者；没有市场订单的工作就是无效工作。

市场订单是企业的生命线。

要效果，不要借口。

我们应该先找出自身的问题，而不是找借口来掩饰自己的问题!如果你有太多借口，一定是自己的问题。把借口消灭在过程里，才会有效果。

流程再造就是先要再造人。

把社会人变成职业人、变成员工，流程是什么?流程就是位置、岗位。只有把社会人改造成岗位人，位置上的工作才不会出错。红军战士区别于民兵，就是在战争的洗礼中锻炼、训练出来的；把社会人变成岗位人也需要经过岗前培训、岗位培训和在岗培训。

企业内部管理革命是为了创造企业外部的市场。

内抓素质，外树形象；内部不肃反，就会腐败滋生，就会被胜利冲昏头脑，就会迷失方向，就会变成一盘散沙；内部乱了，战斗的堡垒也就没有了。内部管理，是为了更有效果地创造企业外部的市场。

不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情才难以做到。

不怕不行，就怕思想喊停；思想停滞了，事不会前进；脚步停滞了，人不会前进!

我们所有的质量问题，都是人的问题，设备不好是人不好；零部件不合格是人不合格；我们所有发展不起来的问题都是思路问题，不是缺人是缺思路；不是缺件是缺思路。

企业里所有的问题都是人的问题，人的问题是最大的问题!没有合格的人，就做不出好的质量；没有合格的人才，也没有正确的思路。

企业发展的空间无限大，企业与用户的距离无限小。

当生产的产品变成商品，进入家庭后就成了生活用品。这“三品”其实只是叫法不同而已，在生产环节叫产品，在商贸流通领域中叫商品，进入家庭就叫用品，其实都是同一物品，所以，与用户的距离基本是零距。经营者要永远提醒自己记住这句话。

管理无小事。

“千里之堤，溃于蚁穴”,小问题不及时处理就会发展成为大问题。如果能够通过一件小事带动一批事，最终避免了大问题的发生，岂不是更加容易。海尔的人都知道，张瑞敏善于抓"小事",然而，表面上看是小事，实际上是“大事”。

迅速反应，马上行动。

海尔人做事，讲究一个“快”字，也就是效率，说干就干，绝不含糊。对问题要马上解决，决不拖沓，慢腾腾地做事在海尔是行不通的。张瑞敏在谈到加入WTO后，中国企业如何与国际企业竞争的问题时，坚定地认为中国企业只有在反应和行动的速度方面，才可能建立起赶上国际企业的竞争力，以敏捷冲击规模，因为中国企业在规模、技术、人才、品牌等等方面与跨国公司相比都不在同一个数量级上。

“一站到位”的服务，“一票到底”的流程。

只要用户一个电话，海尔将在最短的时间内到达现场，解决问题，给用户提供个性化的设计方案。上门后能够迅速而准确地判断故障原因，排除故障，手到病除，一次服务到位，不返工，不拖拉。海尔为用户提供的一站到位服务深入人心，有口皆碑。海尔针对这种服务提出的目标就是：“一站到位提前一秒，用户满意增加一分"。这种服务具体体现在四点；随叫随到、到了就好、创造感动、信息增值。

我是海尔，我微笑。

海尔提倡“微笑对用户",但是不能简单的把“微笑”作为一种策略，作为对顾客的一种贿赂，而应该成为每个员工的一种信念，用真心真诚的微笑来真正感动顾客。

企业生命之树的土壤是用户。

这与西方“顾客是上帝”等都是同一个意思，区别在于更本土化、更易于理解，不流于形式。这与党和人民群众鱼水关系、人民革命战争的胜利是用小车推出来的一样的形象、动人。那么，如果你是企业的老总，你想让你的企业这棵树长大，那么，用真心善待土壤，土壤的回报会让你更茁壮!

企业做到极致，满足用户需求，无有他奇，只是市然。

满足用户需要，不仅得有共性通行的产品，还需要有个性符合个性要求的产品。当我们快乐的“单身汉”、“单身女”,使用着“小小神童”再来理解这句话时，就可能更易理解了。达到了这样的企业，应该说是在搞艺术，哪是在做企业；可惜的是会搞艺术的企业，很少很少。

永远战战兢兢，永远如履薄冰。

企业是否具有危机意识，关系着企业应对环境变化的行动力，亦维系着组织的成长与创新。一个组织越是满足于过去的成就，就越容易忽略竞争环境的变化，而丧失危机意识。越缺乏危机意识的组织其变革的意愿就越小、创新的动力就越不足，也就越可能在竞争的洪流中遭受挫败。

激活每一个细胞。

企业越大，问题就越多，越不好管理，然而孙膑有一个治军原则，部队不管多大，“分数是也”,把大的变成一个个小的。当然，管理部队靠的是一种强制性的军令，如果换成企业，那就需要靠一种能够让员工充分发挥积极性的机制，才能根治反应缓慢，步履蹒跚的大企业病，使每一个细胞都充满活力。

三只法眼，盯准政策。

在中国要成为一个成功的企业家，必须具备洞察时事、捕捉战机的素质。这三只眼看市场、看顾客、看政策必须用“法眼",不能用凡夫俗子的“肉眼",而且要定睛细看。什么是“法眼”呢?这里是借用佛教的用语。凡夫俗子看世界把苦看成乐，把虚幻不实的东西看作“实有”。所以，看不到事物的本质，因此是“肉眼",“法眼”则不同，不仅能够看到目前的状况，更可以看到事物未来发展的趋势。

有缺陷的产品就是废品。

有缺陷的产品按照原来的观念是次品，或者等外品，那是计划经济时代、温饱型时代的说法与提法；市场经济是已经过渡到质量型时代了，精益求精的精品，才是追求的目标，精品才是产品。

在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。

平淡是真，平静是真，激动总是伴随着意外的、想不到的、没想到的发生而发生的现象。一个管理好的企业内部，应该是真实的，真实才是最宝贵的；犹如河流，激流处总是从高向低、有石阻拦方显；而激流，总是很浅很浅，你看不到激流的地方、平坦的地方，一般才是最深的地方。

管理的关键不在于知而在于行。

管理，不是来源于经验，不是来源于书本，而是来源于实践，实践出真知，实践是检验真理的唯一标准，实践是什么?实践就是行动!

没有订单就没有目标，没有目标就没有工资。

市场检验成绩，决定工资。

盘活资产首先要盘活人。

人是活的资源，活的资产，企业所有的问题其实都是人的问题。盘活资产首先盘活人，体现了以人为本的要旨，而人是最难管理、最难盘活的，如果一个企业做好了人的文章，就是一个成功的企业。

在别人否定自己之前先自我否定。

被批评之前先自我批评是明智的。敢于自我批评的人，才是一个成熟的人，勇于承担责任的人，一个脱离了小我的人，一个能够成就大事的人。

皇帝轮流坐，今天到我家。

岗位轮换模式可以给人才提供在不同岗位上积累管理经验的机会，也可借此对组织业务、团队有着更为深入的了解与体会，在日后的管理工作上会更为得心应手。

突破自我，突破思维定势，突破昨天。

三个突破，既是张瑞敏先生说给自己的，也是说给其中层的，还是说给其员工和大家的。突破不了自我，自我就会固步自封；自封就容易墨守成规，或停滞不前，或思维死滞；如果一个人到了这一步，还谈什么创新?智力比知识重要，素质比智力重要，觉悟比素质更重要。

这是一个学历、才能、水平、道德四个层面的问题。

创新的目标是创造有价值的订单；创新的市质是创造性的破坏，破坏所有阻碍创造有价值订单的枷锁；创新的途径是创造性地模仿和借鉴，即借力。

市场是创新的目标。企业不是为了创新而创新，而是为了满足市场需求而创新。创新可谓是海尔经验的核心和精髓。海尔发展的每一步都伴随着创新突破，伴随着对自我的不断否定和超越。在海尔人看来，昨天的成功有可能是明天的陷阱。创新的本质就是创造性破坏，必须不断打破现有平衡，再建立一个新的不平衡，在不平衡的基础上求得新的平衡。

监控就是爱护，委任就是信任。

不打价格战，而是打价值战。

海尔所采取的应对策略就是创造有价值的订单，不打价格战，要打就打价值战。不以价格作为卖点，而是要追求产品的高科技含量、多功能一体化、使用简单、完善的售后服务等全方位的产品带来的增值效果，以创造出能够为企业和消费者增值的有价值订单为目的，以不断寻求和发展潜在的市场消费需求为手段。海尔认为，价格并非吸引消费者的唯一因素，也不是最有效的因素，消费者更愿意看到的是一个高品质，有独特个性的产品。

我们又推进了一步，就是对市场链的流程再造，海尔进行了完全扁平化管理。

美国管理学家哈默和钱皮提出流程再造(BPR)的管理思想，其主要模式是，以业务作业流程为中心、打破金字塔状的组织结构、建立横宽纵短的扁平化柔性管理体系，使企业能够适应信息社会的高效率和快节奏，适应企业员工参与企业管理，以实现企业内部上下左右的有效沟通，以使企业组织具有较强的应变能力和较大的灵活性。

市土化设计、市土化制造、市土化营销。

一个产品能否被市场接受，最核心的环节在于设计。海尔国际化战略的第一步就是设计本土化。20世纪90年代初，海尔首席执行官张瑞敏在考察孟加拉国市场的时候，发现一直雄霸当地市场的美国家电产品的市场销售额持续下降，原因主要是产品型号单一、样式陈旧，得不到当地消费者的认同。他意识到，海尔必须选择一个最适应当地消费者习惯的产品作为切入点，在此基础上再以本土化设计的方式，将其他海尔产品源源不断地引入当地市场。

(20世纪)60年代瞄准市场就如同射击打固定靶，市场是现成的，只要把成市降下来就有效益；改革开放之初，瞄准市场就如同打游动靶，产品跟着市场转，为自己创造新的机会；如今，瞄准市场就如同打飞靶，需要有超前性，要有提前量。

“打飞靶”是张瑞敏用体育运动做的比喻：把市场的变化比喻成飞着的靶子，把握住市场机遇就是打中“飞靶”。飞靶，变幻不定，神秘莫测。要打好飞靶，除了要有过硬的基本功外，还得要有较强的预见性，你必须要能预见它飞向何处、在空中能停留多长时间，才能命中靶心。

《孙子兵法》上有这样一句话：“激水之疾，至于漂石者，势也”。速度能使沉甸甸的石头在水上漂起来。

在瞬息万变的竞争环境中，不应先瞄准再射击，而是先射击后瞄准。这话听起来似乎是疯话，但也道出了一个真理；今天的企业做决策，最关键的是速度。总结海尔从发展之初到今天所取得的成功经验，其中最重要的一个因素就是“速度制胜”。

正确的问题比错误问题的正确答宰更重要。

管理者必须能够准确及时地发现工作中的问题，只有这样，管理才会真的卓有成效。聪明的管理者，总是千方百计找问题，攻坚破难解决问题，使自己永远充满生命力。最重要的是要有穷追猛打的劲头，抓到底，钻到底，决不半途而废。

如果过去说与狼共舞，我想现在应该改一句话；与狼共生共赢!

未来将是中国企业与跨国公司“你中有我、我中有你”的合作与竞争格局。中国本土企业只要保持并发扬自己特有的优势，就可以多吸收跨国公司的先进技术，进行优势互补，从而提高在全球市场上的核心竞争力。

【男人的笑是一种魅】

力，男人的坚强体现在笑容背后，而不是体现在外表很严峻。

【俞敏洪】

【—出国留学英语培训“教父”】

【个人简介】

俞敏洪：新东方创始人，现任新东方教育集团董事长。1962年10月，出生于江苏省江阴市。

1980年，两次落榜后，考入北京大学西语系。其间患病休学一年，1985年从北京大学毕业，留校任职。

1991年9月，俞敏洪从北大辞职，进入民办教育领域，先后在北京市一些民办学校从事教学与管理工作。

1993年11月，俞敏洪创办了北京市新东方学校，担任校长，从最初的几十个学生开始了新东方的创业过程。

截止到2000年，新东方学校已经占据了北京约80%,全国的50%的出国培训市场，年培训学生数量达20万人次。同时新东方在其他领域的发展也相当迅速，目前新东方学校的教育部门包括：国外考试培训部、国内考试培训部、基础英语一部(听说)、基础英语二部(新概念)、实用英语部、高自考培训部、少儿英语部、小语种培训部、电脑培训部等；新东方学校的服务部门包括：学生阅览室、学生信箱服务、出国咨询处、公证处、订票处等等。新东方目前分别在上海、广州设立了分校，将新东方的精神与教育理念在全国范围内传播。

到2000年为止，俞敏洪在教育过程中出版了数本英语教学与学术著作，其中包括：《GRE词汇精选》(学生中称为“红宝书”)、《GRE词汇逆序小辞典》、《英语词根词缀记忆大全》、《英语现代文背诵文选》等，主编了《英语我爱背单词》光盘、《英语GRE词汇大突破》光盘、《GRE模考》光盘、《GMAT模考》光盘等。成为中国颇有名气的英语教学与管理专家，推动了中国留学教育事业的发展。俞敏洪的办学事迹被中外众多报刊报道。

2000年，俞敏洪及领导团队成立了东方人投资有限公司，向教育产业化运作迈开了一大步。同年，新东方与联想合作，由联想注资5000万，新东方出品牌资源各占50%股份成立了联东伟业科技发展有限公司，专门从事新东方远程教学。这是新东方与外界第一次的正规合作，新东方的教育理念与教育精神通过现代化科技以更快地速度渗透进社会。

2006年，新东方在纽约证券交易所上市。

你是在做一件生意，对生意市身要热爱，对赚钱要热爱，但是对你做的事情市身要更热爱，这决定你市来是不是能把事情做成功。

做一件生意，对生意本身要热爱，对赚钱要热爱，更要热爱事情本身，只有这样才能全身心地去投入进去。如果你不对事业本身热爱，就难以取得太大的成功。

即使你是国际化的人才，但是组建团队的时候起点太低，因为团队成员都是山西的。我之所以成功，是因为我的发展起点很高，我开始做的时候就把国外的同学拉回来，他们都是来自美国的各名牌大学或者大公司。

创业的人要有开阔的胸怀，敢于大胆使用比你更优秀的人才，才更可能成功。

男人的笑是一种魅力，男人的坚强体现在笑容背后，而不是体现在外表很严峻上。

人应该有勇气用笑容包容一切，包括挫折和眼泪。从容地笑对困难，更能体现人生的淡定。

激情过剩了，有的时候会伤害人，在激情背后要增加你的宽容度和提高个人沟通的能力。

成熟的人，需要把这种刚性改成柔性，把刚性留在心中，变成有弹性的刚性，要有韧性。

做事情需要有激情，但是仅有激情不一定能做成事情。

一定要断了自己的后路。

做生意是一种布局、一种战略、一种热爱、一种拼命。而不只是抱着一种碰运气的心理，并给自己留有后路。这样很可能在遇到困难和挫折的时候就选择了放弃。

我们在做人和做事的过程中，当遇到困难的时候，不管是冲过去还是绕过去，只要我们能过去就行。

每一条河流都有自己不同的生命曲线，但是每一条河流都有同样的梦想，那就是奔向大海。不管黄河经过多少曲折，绕过多少障碍，但最后流进了大海。长江拐的弯不如黄河多，但是它最后冲破了悬崖峭壁，最后也是奔流到海，只是方式不一样而已。长江是劈山开路的方式，黄河是用绕过去的方式。

我们的生命，有的时候像泥沙一样，你也跟着水一起往前流，但是由于你个性的缺陷，面对困难的退步，或者是胆怯，你可能慢慢地就会像泥沙一样，沉淀下去了。一旦你沉淀下去了，也许你不能再为前进而努力了，但是你却永远见不到阳光了。

你沉淀了下去，上面的泥沙都不断地把你压住，最后你会暗无天日，所以大家尽量不要做泥沙，不管你现在的生命是怎么样的，一定要有水的精神，哪怕被污染了，也能洗涤自己。并且永远不忘大海的梦想。

成功人生，从第一份工作开始。

我们每个人都在追求成功，说到底找到一份工作只是成功的开始，是自己养活自己的开始，有一份工作意味着你能独立生存下去。但是对于我们来说，一辈子要做的事远远不只是找一份工作，我们要追求事业的成功，追求快乐，还要去帮助别人，至少我们每个人都想帮助自己的家庭成员。

我先从比较大的话题讲起，人生下来是干什么的?人生是什么?对于我们来说，这是从上大学开始就需要思考的问题，也是最基本的问题。

俞敏洪用6个字来概括人生，人生就是“经历、体验、升华”。一辈子其实就是这样一个去经历，去体验，然后得到升华的过程。

对于我们最重要的是什么?是经历。

一辈子就是经历的过程。一辈子有很多不同的活法，你可以很懒散什么都不做，你可以一辈子都呆在城市或者村庄，你也可以一辈子走遍世界。这一切都来自你的一颗心，你的心想要什么，人是随着心动的，心走到哪里，人就走到哪里。

有一次我在加拿大，正逢三文鱼洄游，三文鱼每4年一次会沿着一条著名的河洄游。为什么要洄游?因为要产卵。三文鱼一生的过程是这样的；老三文鱼到河流的径流产卵，冬天过去，春天来了，卵会孵化成小鱼，这些小鱼会吃掉剩下的那一半卵，而一些小鱼又会被别的鱼吃掉，剩下的小鱼会在湖里生长一年，这一年里它们有的会被水中的其他鱼类吃掉，有的会被岸边的人打捞，最后仅有四分之一能存活下来。此后的3年，它们的经历会更加艰难，因为海洋是无边的，凶猛的鱼和动物更多，再加上人类也在大量地捕捞它们。当4年后它们回到出生地产卵的时候，每10条游出去的鱼中只有不到1条能活下来。真正壮观的，还是在它们洄游到河口的产卵地的时候，由于河口的水流很急，它们不能停下来吃任何东西，只有24小时不停地游，一旦停下来就会被河水带走，有的鱼跳到岸上死了，剩下的鱼继续游，等它们到达目的地的时候，由于体能已经消耗完毕而变得浑身发红。然后公三文鱼授精，母三文鱼产卵，等到授完精产完卵以后，它们双双死掉，这个时候，河面上会漂浮起成干上万条三文鱼的尸体。它们为繁衍后代，牺牲了生命，它们经历了从卵到最终献身的生命循环之后，觉得自己的一生都应该献给后代。

我们要试着扪心自问，难道我的生命还不如一条鱼过得丰富吗?我们要用一颗庄严的心去体验生命。当然除了体验，生命还需要升华。两条三文鱼双双为了产下后代而死去，它们的生命得到了升华，得到了永恒，它们的牺牲甚至感动了人类。其实做任何一件平凡的事情，都可以升华自己，一件件小事就会是你升华生命的一个过程。

大家也都知道，有另外一种动物，也到了金字塔的顶端。那就是蜗牛。蜗牛肯定只能是爬上去。从底下爬到上面可能要一个月、两个月，甚至一年、两年。在金字塔顶端，人们确实找到了蜗牛的痕迹。我相信蜗牛绝对不会一帆风顺地爬上去，一定会掉下来、再爬、掉下来、再爬。但是，同学们所要知道的是，蜗牛只要爬到金字塔顶端，它眼中所看到的世界，它收获的成就，跟雄鹰是一模一样的。

当不能做一名雄鹰振翅高飞一飞冲天时，做一个卑微的蜗牛只要坚持不懈，一样可以达到生命的高度。

要饭都有两种要法：如果你纯粹为填饱肚子要饭，就是卑微的要饭；如果你只是没有钱，你靠要饭来实现自己走遍全世界的理想，你为了变成全世界最伟大的旅行家而要饭，你立刻就有了尊严，人们都是带着敬仰给你饭的。

认识的中国所有创业成功的人，都没有一下就把事情干成的。只有每一步都给自己打下坚实的基础，每一步都给自己很好的交代，才会把事情真正做成功。

做事情不可能一下子就成功，建一座稳固的房子，就要先打好地基，你一定不能建到沙滩上，只要基础扎实了，多高的楼都可以建成。

事业是一种结果。任何事情只要还在做，就不能算成功了。一个人只要还活着的时候，就不能说他成功了，因为有摔倒爬起来的，就有爬起来再摔倒的。

成功和失败的关系是辩证的，事物只要在发展，就无所谓最终的成功或失败。你摔倒一万次，只要你一万零一次敢于站起来，就不是失败；你摔倒十次，你第十一次趴在地上起不来了，你就是一个失败者。

什么是有目标呢?如果你早上起来，发现今天什么事都不用做，第一天，也许你感觉挺轻松，第二天，会很迷茫，第三天，就想找栋高楼跳下去。有目标，就意味着心中有一个梦想，想去实现。

所谓有目标，就是要坚持自己的理想。关于目标，有两个问题大家要想明白，一是你这一辈子到底想做什么；有了目标以后，要分阶段地去实现。

你要做鲁冠球的万向集团，做柳传志的联想集团，做马云的阿里巴巴，那你几乎每天都要干很多的工作，没有耐心怎么行?什么叫伟大?我们每个人的日常生活其实都是一样的，但一个平凡的人每天都过着琐碎的生活，而伟大的人是把琐碎的事情积累起来，变成伟大的事业。

人与人之间在生命的本质上都没有差别，一个目标绝对不是一天两天就能够实现的，一天两天能够实现的都是些微不足道的目标，并不是惊天动地的事情，只不过伟大的人有耐心把每天的琐碎变成伟大。

如果这件事是你一辈子的目标，那你干万不要太着急去迅速完成它。中国有句话，“急事慢做”,就是说越着急的事情反而要做得越仔细、越认真，这样才能把事情做好，如果越着急的事情你做得越快，只会适得其反。

比如你想要拥有很高的英文水平，你每天学12个小时英语，三个月后你的英语水平的确会有很大的提高，但是三个月以后你就不学了，那么再过三个月，你就会把英语全忘了。所以，如果你想拥有一辈子不忘的英语能力，与其猛学三个月的英语，还不如每天都坚持学半个小时，慢慢地进步，这就是急事慢做。

把事情做到极致境界，这就是天才。

很多人都羡慕天才，做一个天才其实很简单，就是把一件事情做到熟练无比，以至于没有任何人能够超越了，人们就会说，这个人在这方面真是一个天才。聂卫平是下围棋的天才，他一天下10个小时的围棋，钻透了围棋，他就是下围棋的天才；打高尔夫球的老虎伍兹是天才，他从小时候就开始打高尔夫球了，他把高尔夫球打到了完美的境界。所谓天才，就是把事情做到了极致。

做事情的重要前提，就是要约束自己，这样才能把事情做得又快又好。

成功，是需要自我约束的。很多人认为，要成功就要拼命不顾一切往前冲，最终失败了。很多企业家，因为一心一意往前冲，冲得太快，最后栽下去了，比如资金链断掉了，或者企业冲得太快，太出格了，或者企业家个性太张扬，企业跟人一起倒下去了。这就是对自我的约束不够，有的人对自我的个性，约束不够，有的人对自己的欲望，约束不够。

生的起点都不一样，但是，生命的终点却是由自己选择的，人生不是百米赛跑，几秒钟就完了，人生是要跑一辈子的，60年、70年、80年，甚至100年。任何人如果抱怨自己的出生，那他一辈子都不会幸福；只有觉得幸福是要靠自己争取的人，才会得到幸福。福布斯排行榜的前几百号人里，60%到70%都来自于农村和贫穷家庭，所以，人完全是可以通过奋斗，实现自我的。

某一件让你不顺心的事情，反过来看，可能就是成就你事业的基础。

一定要锻炼自己的心理承受能力。人生难免会遇到受挫，但受挫的时候要像弹簧一样弹起来。一个人的心理承受能力，一定要达到这种程度，不管面对什么困难都不屈服不放弃，才能在社会中生存。如果遇到一点事情就拍案而起，那是一个没有肚量的人，没有肚量的人也做不成大事。

我也是从学生身上学到了这一点，比如，我要请一个特别有名的人来给新东方做讲座，我好不容易鼓起勇气给对方打了一个电话，对方说没时间，我就不会再打电话了。后来我觉得这样不行，于是下定决心，我要请一个人的话一定要请三次，第一次他说没时间；过一两个礼拜再给他打电话，他说还是没有时间；到第三次，特别有意思，他会给我打电话，说给我安排演讲吧。这是为什么呢?因为他被你的诚心感动了。

任何事情坚持做下去，就能够做成。俞敏洪老师讲过一个故事，新东方曾经有一个学员，被美国大使馆三次拒签，特别痛苦。就说：“俞老师我没戏了，签了三次都拒签。”俞敏洪老师就告诉他说：“他们允许你去第四次吗?如果允许，你就去。你要有这样一个心态，老子就是为拒签来的，你不拒签我还不干。面对失败，你风度翩翩，你不跟人家翻脸。"他第四次又被拒签，他说谢谢先生，下次再见。第五次，第六次……直到第八次再去，这个签证官已经认识他了，给他一张签证。他问，为什么给我签证?签证官说，因为我这辈子不想再见到你。坚持下去，成功的可能性就会多很多。因为，坚持就是力量。

管理新东方一定是内敛的，这要看做什么事情，如男我不锋芒毕露，那我也是没办法管理新东方的。

是内敛还是锋芒毕露，关键要看你的位置。假如你未来变成一个管理者、企业家、领导者的话，你一定要内敛，因为内敛才能给别人留出余地，别人才能跟你一起干活。而你自己做事情，就要展示自己，把个人魅力展示出来，一定要锋芒毕露。俞敏洪老师自我评价他在讲堂上一定是锋芒毕露的。

你要跟别人团结在一起，形成“我们”,最后才能成功。

生命的道路很不平坦，一个人是走不完的，在这个世界上你要和别人为了同一个目标一起做事情，才能做成，一个人的力量很有限，一群人的力量是无限的，当五个手指伸出来的时候，是五个手指头，但是握起来的时候是一个拳头，你用五个手指头跟人战斗没有力量，但是用拳头跟别人战斗的时候，你是有力量的。

你可以说自己是最好的，但不能说自己是全校最好的、全北京最好的、全国最好的、全世界最好的，所以你不必自傲；同样，你可以说自己是班级最差的，但你能证明自己是全校最差的吗?能证明自己是全国最差的吗?所以不必自卑。

很多时候庸人自扰是因为眼界和心胸不够开阔，无端的自傲和自卑都是没有道理的。

要引人敬意，就要研究一个非常专业的领域，在那个领域中，你是最顶尖的，至少是中国前10名，这样无论任何时候你都有话说，有事情可做。我俞敏洪原来想成为中国研究英语的前100名，但后来发现根市不可能。所以我就背单词，用1年的时间背诵了一市英文词典，成为中国单词专家，现在我出版的红宝书系列：从初中到GRE词汇有十几束，年销量100万册，稿费比我正式工作都高的多。

天才，就是把事情做到了极致。俞敏洪老师用自己的经历印证了他这句话。

谁说“机会面前，人人平等”,新东方相信，个人奋斗制胜、攫取成功的精神财产将永远贫富不均。在浩瀚的生命之岸，你应该自豪地告诉世界，你追求过，合敏兴经典语景你奋斗过，你为辉煌的人生从来没有放弃过希望，从来没有停止过拼搏。而这个造就了万物的世界也将自豪而欣慰地回答你：只要奋斗不息，人生终将辉煌。

这可以成为每个人的人生格言，没有什么必然属于你，只有拼搏的人生，才能成就辉煌。

在我们的生活中最让人感动的日子总是那些一心一意为了一个目标而努力奋斗的日子，哪怕是为了一个卑微的目标而奋斗也是值得我们骄傲的，因为无数卑微的目标积累起来可能就是一个伟大的成就。

金字塔也是由每一块石头累积而成的，每一块石头都是很简单的，而金字塔却是宏伟而永恒的。新东方也是从一个小培训学校开始，一步一步走向世界的。新东方“在绝望中寻找希望”这句话，跟美国著名的民权运动家Martin Luther King所说的话是一模一样的，他在"I have a dream"的演讲词中说："We will hew out of the mountain of despair a stone of hope."(我们从绝望的大山中砍出一块希望的石头。)请记住，绝望是大山，但是只要你能砍出一块希望的石头，你就有了希望，你就有了成功的基础。

光有奋斗精神是不够的，还需要脚踏实地一步一步地去做。要先分析自己的现状，分析自己现在处于什么位置，到底具备什么样的能力，这也是一种科学精神。你给自己定了目标，你还要知道怎么样去一步一步地实现这个目标。

当你是地平线上一棵草的时候，不要指望别人会在远处看到你，即使他们从你身边走过甚至从你身上踩过，也没有办法，因为你只是一棵草；而如果你变成了一棵树，即使在很远的地方，别人也会看到你，并且欣赏你，因为你是一棵树!

我们每个人都要有成为一棵树的理想，支起一片蓝天，而不是一棵小草，任人践踏。树，活着是美丽的风景，死了依然是栋梁之才。

你容易陷入原有的思维框架中去，不太容易突破。这也是为什么大部分MBA创业，最后都不太容易成功的原因。

做事业要敢想敢干，不受任何束缚。我们要的是创新，要的是团结，要的是员工跟我们一起拼搏，要的是把自己给卖了也要把企业做成功的这种感觉。做生意不是一个专业，不是一个网站，也不是一个点子，它是领导力、判断力、决断力、执行力，加上一个人的气度的结合。

你也要相信：你的美容美发事业不只是你的事业，还是把中国人的气质展现在世界面前。

创业者首先要有对所从事事业的热爱，并把这种热爱变成一种理念，灌输给团队，融入到企业的经营中去。

年纪大了，人们看重的不再是外表，不是你帅不帅，而是看你内在的魅力：你的气魄、气概。

【章】

【即使本来有】

【一百的力量足以】

成事，但我要储足二百的力量去攻，而不是随便去赌一赌。

【李嘉诚】

【——华人首富】

【个人简介】

1928年7月29日出生于广东潮州，父亲是小学校长。1932年，9月进入北门街观海寺小学读书。

1940年，为躲避日本侵略者的压迫，全家逃难到香港投靠亲戚。年底进入香港的中学读初中。

1943年，父亲李云经病逝。为了养活母亲和三个弟妹，李嘉诚被迫辍学走上社会谋生。李嘉诚当时为一间玩具制造公司当推销员。工作虽然繁忙，失学的李嘉诚仍用工余之暇到夜校进修，补习文化。

1948年，由于勤奋好学，精明能干，不到20岁便升任塑料玩具厂的总经理。

1950年，李嘉诚把握时机，用平时省吃俭用积蓄的7000美元在管箕湾创办了自己的塑胶厂，他将它命名为“长江塑胶厂”。

1958年，李嘉诚在北角购入一幅地皮，兴建一幢12层高厂厦，正式介入地产市场。他独到的眼光和精明的开发策略使“长江”很快成为香港的一大地产发展和投资实业公司。

1963年，与庄月明女士结婚。1964年，8月长子李泽钜出生。1966年，10月次子李泽楷出生。1967年，左派暴动，地价暴跌，李氏以低价购入大批土地储备。

1972年，“长江实业”上市，其股票被超额认购65倍。到70年代末期，他在同辈大亨中已排众而出。

1978年，与国家领导人邓小平会面。

1979年，“长江实业”宣布与汇丰银行达成协议，斥资6.2亿元，从汇丰集团购入老牌英资商行——“和记黄埔”22.4%的股权，李嘉诚因而成为首位收购英资商行的华人。

1984年，“长江实业"又购入"香港电灯公司”的控制性股权。1986年，进军加拿大，购入赫斯基石油逾半数权益。1990年，夫人庄月明女士逝世。

1994年，所管理的企业除税后赢利达28亿美元。

1995年，12月长江实业集团三家上市公司的市值总共已超过420亿美元。

1999年，长江实业集团税后盈利达1,850亿港元。2000年，长江实业集团总市值约为8,120亿港元。

在20岁前，事业上的成果100%靠双手勤劳换来；20岁至30岁之间，事业已有些小基础，那10年的成功，10%靠运气好，90%仍是由勤劳得来；之后，机会的比例也渐渐提高；到现在，运气已差不多要占三至四成了。不敢说一定没有命运，但假如一件事在天时、地利、人和等方面皆相背时，那肯定不会成功。若我们贸然去做，失败时便埋怨命运，这是不对的。

这是李嘉诚先生1981年讲的一句话，他后来又说了另一段话对这段话进行解释，“对成功的看法，一般中国人多会自谦那是幸运，绝少有人说那是由勤奋及有计划的工作得来。我觉得成功有三个阶段。第一阶段完全是靠勤奋工作，不断奋斗而得成果，第二阶段，虽然有少许幸运存在，但也不会很多，现在呢?当然也要靠运气，但如果没有个人条件，运气来了也会跑去。”

我认为勤奋是个人成功的要素，所谓“一分耕耘，一分收获”,一个人所获得的报酬和成果，与他所付出的努力有极大的关系。运气只是一个小因素，个人的努力才是创造事业的最基本条件。

勤奋，是获取成功的密径。很多事情是需要个人付出努力的，你不去努力，事情便不会成功，你努力了没有成功，你这一生不会后悔，这是个竞争的社会，适者生存。很多人都知道这个道理，但很多人安于现状，不愿意放下悠闲和舒适，这是很可悲的。

在逆境的时候，你要自己问自己是否有足够的条件。当我自己逆境的时候，我认为我够!因为我勤力、节俭、有毅力，我肯求知，及肯建立一个信誉。

李嘉诚于1998年接受香港电台访问，谈及十七岁时他对自己的未来充满很大的信心，认为会有很大机会开创事业。因为，他明白自己有创造成功的素质和坚定不移的决心。

男子汉第一是能吃苦，第二是会吃苦。

“吃得苦中苦方为人上人”,吃苦耐劳，是很多成功者的人生信条。特别是对于那些白手起家闯出一片天地的人。没有经过寒流的考验，你的血液里，你的骨髓中，就不能孕育出抗争的细胞。吃苦也是人生的一种资历。

当然，并不是说能吃苦就一定会取得成功，肯吃苦只是成功的一个基石，肯吃苦的人通常都可以走出一条属于自己的路；但是，可以肯定的是，一个不能吃苦的人，是永远也不会成功的。

用人最主要是看其忠诚可靠程度，与企业结合在一起的意向、期望及工作能力有多大。对于忠诚的员工，企业将会给其最大的发展机会。在信任员工的同时，亦必须有一个制衡制度。如果单凭个人的意愿，觉得某个人不错，就随便任用，最后出了问题，不止害了自己、企业，还害了这个人。

做企业所必须面临的两个问题：一、企业选择什么样员工?二是怎样使用员工?这是每一个想获取成功的企业所必须考虑的问题。选择合适的员工为企业工作，把合适的员工放在合适的岗位上，这几乎是每一位企业管理者都经常挂在嘴边的一句话。其实，这句话包含两个方面的内容，一是“因岗选人”,二是“量才用人”。“因岗选人”是指企业在进行人员招聘和选拔的时候一定要根据岗位的要求去选择，也就是说我们需要什么样的人才就选择什么样的人才。“量才用人”是指企业要根据人才的实际情况、特点及能力水平，将其放在合适的岗位上。

我不是一个聪明的人，我对我的员工只有一个简单的办法：一是给他们相当满意的薪金花红，二是你要想到他将来要有能力养育他的儿女。所以我们的员工到退体的前一天还在为公司工作，他们会设身处地的为公司着想。因为公司真心为我们的员工着想。

一个公司便是一个小世界，老板与员工的关系便犹如船与水的关系，员工关系着企业的成功运营和成长。员工推动客户关系，他们负责创新与提出新的理念，高级别的员工还运营企业，他们促进企业的成功，同时，员工的工作成效是企业成功的核心要素。一个有远见的的企业管理者，会尊重员工，善待员工。管理学大师也说，最好的管理，就是善待员工。

有时看似是一件很吃亏的事，往往会变成非常有利的事。

世界上有三种人一点不肯吃亏。一种人肚量太差，吃了亏就想不开，茶不思饭不想，好像被剜了肉一样。一种人火气太大，吃了亏就要双脚跳，轻则破口大骂，重则大打出手，把事情弄得不可收拾。还有一种人心眼太小，吃了亏就要睚眦必报，常常让别人怨声载道，让自己因小失大。

“吃亏”不光是一种境界，更是一种睿智。能够吃亏的人，往往是一生平安，幸福坦然。不能吃亏的人，在是非纷争中斤斤计较，这种狭隘的心理会蒙蔽他的双眼，势必会失去的更多，更谈不上得到他人的支持。事实上，如果你能够平心静气地对待吃亏，表现自己的肚量，往往能够获得他人的青睐，获得经商所需要的人脉资源，从而获得商业上的成功。从长远的角度思考问题，吃亏绝对是福呀!

富家子弟等于温室长大的植物，无论是大树或其他植物，根部一定不壮。若再放纵他们多一点，他们会一生辛苦，遇有什么打击及逆境便很难面对。我员然不是很有本事，但可以说我这棵小树是在风雨中长大，经得起考验。

俄国著名文学家别林斯基说，苦难是最好的大学。缺少了苦难的人生，不是强悍的人生，也不是成熟的人生，因为它缺少了人生旅途中至关重要的历练。

只有历经风雨，才能幻化出彩虹的美丽；只有历经沧桑的人生，才能百尺竿头更进一步。越王勾践卧薪尝胆，才打败了吴国；司马迁饱受艰辛，才写成了《史记》;爱迪生实验了上千种材料，才找到了电灯灯丝；高尔基在"人间大学"经受了种种磨炼，才成为卓越的作家……做生意主要有三种方式：一是创新，二是改进，三是跟风。创新吃的就是“一招鲜",虽然不易，一旦使出来，却费力少而收获大；改进是在别人的基础上做得更好，虽不易造成轰动，后劲却很足；跟风是跟在别人后面亦步亦趋，这样做起来较容易，风险也较小，但跟吃人的残羹冷饭差不多，收获有限。

在任何领域，跟风生成的东西，也许会流行一时，但生命都不会长久；而在模仿和学习的同时，融入自己的风格和特点，把别人的东西变成自己的东西，才会更有竞争力；如果再加入创新的理念，足以领先他人，创造一份自己的天空。

身处在瞬息万变的社会中，应该求创新，加强能力，居安思危，无论你发展得多好，时刻都要做好准备。

有记者问李嘉诚：“今天你拥有如此巨大的商业王国，靠的是什么?”李嘉诚回答：“依靠知识。”问：“李先生，你成功靠什么?”李嘉诚毫不犹豫地回答：“靠学习，不断地学习。”是的，“不断地学习”、居安思危、时刻做好准备，正是李嘉诚取得巨大成功的奥秘。

即使市来有一百的力量足以成事，但我要储足二百的力量去攻，而不是随便去赌一赌。

做企业和做其他的事情一样，要重视积累，厚积薄发，谦虚低调，稳中求胜。凡事做好万全的准备，做有把握的事情，而不是去赌博。

精明的商家可以将商业意识渗透到生活的每一件事中去，甚至是一举手一投足。充满商业细胞的商人，赚钱可以是无处不在、无时不在。

知识配以商业意识，才可能早就成功。传统的教育观念，存在着一种根深蒂固的灾难性的思想，它在诱导受教育者厌恶商业。市场经济条件下，最重要的教育就是资本主义最原始也是最本质的商业教育树立人的商业意识。

充满商业细胞的商人，可以从细微的生活活动中，发现商业机会，并利用这些机会演绎自己的成功之路。成功的企业家都具备良好的商业意识。

一般而言，我对那些默默无闻，但做一些对人类有实际贡献的事情的人，都心存景仰，我很喜欢看关于那些人物的书。无论在医疗、政治、教育、福利哪一方面，对全人类有所帮助的人，我都很佩服。

李嘉诚的阅读非常广泛，他认为人生是一个学习的过程，所以他总是坚持不懈地学习，并通过不断地学习来陶冶自己的性情。他坚持从中英文报刊上吸收各种知识，有一次，长江实业的一位高级职员曾经将一篇有关于李氏王国的翻译文章送给李嘉诚看，李嘉诚一看立即便说：“这不就是《经济学家》里面的那篇文章吗?"原来，李嘉诚早已看过原文。

从前经商，只要有些计谋，敏捷迅速，就可以成功；可现在的企业家，还心须要有相当丰富的资声、资产，对于国内外的地理、风俗、人情、市场调查、会计统计等都非常熟悉不可。

做一个成功的企业家的条件，现在要比以往的要求得复杂得多，走在路上和将要上路的人一定要从各个方面提高自己，才能增加成功的几率。

下一个(21)世纪的企业家将和我完全不同，因新世纪企业家的成功取决于科技知识，而不是钱。

这句话正在被慢慢印证，科学技术是第一生产力的论断无疑影响深远。企业发展最强劲的动力是科技的力量，科学的创新、新科技的利用，将决定最终确定企业到底能走多远。

我从不间断阅读新科技、新知识的书籍，不致因为不了解新信息而和时代潮流脱节。

彼得·德鲁克说：“人们越来越依赖知识进行工作，人们对于知识的依赖日益超过技术。"人们也渐渐认识到，知识较技术而言，可以不断自我更新。只有不断地更新自己的知识才能不落后于人。

我们必须认识到，在我们漫长的一生中，每个人都在不断变化，在每一个阶段都会有不同的需求、能力和远景目标。所以，我们要不断进行自我改造，不断更新自己的知识结构。假如我们的工作周期是50年，我们必须进行不断改造，才能适应不断变化的工作。

人才取之不尽，用之不竭。你对人好，人家对你好是很自然的，世界上任何人也都可以成为你的核心人物。

很多企业抱怨缺乏人才，其实并不是人才市场上没有人才，而是我们吸引和留住人才的许多措施没有到位。自觉落实科学发展观，表现在对待人才的态度上，就是尊重知识、尊重人才、尊重创造。不论是引进人才还是培养人才，都要有超出常规的做法，都要善待人才，要以改革的精神，发展的眼光给人才创造优质的人文环境和工作环境。

与新老朋友相交时，都要诚实可靠，避免说大话。要说到做到，不放空炮，做不到的宁可不说。

诚信的人，说真话，做实事，守信用，有言必行，有诺必践，无论对朋友，还是对普通人。他必是一个值得信赖、值得交往、值得尊重的人。做人坦坦荡荡，实实在在；做事实事求是，尊重事实，尊重规律；与人交往以诚待人，以信取人。诚实是做人的基本美德，有了这种美德，就具有了做人的基础，也具备了成功的基本品质。

注重自己的名声，努力工作、与人为善、遵守诺言，这样对你们的事业非常有帮助。

通常有责任心的人，会很注重自己的名声，这并不是迂腐，而是投资于未来的处世之道。这是对自己负责的表现，也是个人成就事业的基本要求。

成功之后，利用多余资金做我内心想做的善事，心安理得，方寸间自有天地。

钢铁大王卡耐基说：“在巨富中死去，是一种耻辱。”李嘉诚也说，用自己的钱做些事情帮助别人，这也是境界的一种体现。财富，并不是衡量人的惟一标准，利用自己的财富做有意义的事情，更让人尊敬。

保持低调，才能避免树大招风，才能避免成为别人进攻的靶子。

古语有云：“木秀于林，风必摧之。”一个人的成功，或者身在高处，难免遭人妒忌。只有行事低调，才能避免树大招风。如果你不过分显示自己，就不会招惹别人的敌意，别人也就无法捕捉你的虚实。

一个人不管取得了多大的成功，不管名有多显、位有多高、钱有多丰，面对纷繁复杂的社会，也应该保持做人的低调。有道是：地低成海，人低成王。低调做人不仅是一种境界、一种风范，更是一种思想、一种哲学。

人要去求生意，就比较难，让生意跑来找你，你就容易做。

精明的生意人，是个好的心理学家。对于如何让生意找你，李嘉诚也给出了自己的答案：那就要靠朋友——如何结交朋友?那就要善待他人，充分考虑到对方的利益。

那些私下忠告我们，指出我们错误的人，才是真正的朋友。

人之所以会成功，很多时候是由于朋友的帮助；人之所以会成长，主要是因为他吸收了别人的成功经验。

朋友，有正面的鼓励，也有婉转的批评，还有一些会私下当面指出你的错误。我们要学会珍惜他们，他们是我们人生获取安全和温暖的重要来源，也是我们成功不可或缺的力量。

人们赞誉我是超人，其实我并非天生就是优秀的经营者。到现在我只敢说经营得还可以，我是经历了很多挫折和磨难之后，才领会了一些经营的要诀。

这句话，首先体现了李嘉诚谦逊的人生态度和一贯的低调作风，还告诉我们要有自知之明，即使我们不够优秀，也可以通过自己的努力让自己优秀起来。另外，它还提醒我们挫折和困难对于人生的重要作用，那是我们胜利的基石，是我们走向成功的必经之路。

发展不忘稳健，稳健不忘发展。

这是李嘉诚一生的经营理念。他如是说：企业的起伏，国内外都有，但最重要的是企业无论大小，无论在东方或西方，都要有一些核心的业务。有不同的核心业务就可以在某些行业经济不好的時候，起到非常大的作用，这点是我个人的经验。他在1950年创立长江的時候，只有五万港元，因此他非常小心地运用资金，如履薄冰。“发展不忘稳健，稳健不忘发展”,就成了他经营业务的格言，这也是他从商的座右铭。

你要相信世界上每一个人都精明，要令人信服并喜欢和你交往，那才最重要。

做人是一等的智慧，经商是一流的学问。经商离不开与人打交道，因此做生意首先要学会做人。只有让别人从人格上佩服你，他才会放心地与你进行商业往来。

只有拥有博大的胸襟，自己才不会那么骄傲，不会认为自己样样出众，承认其他人的长处，得到他人的帮助，这便是古人所说的有容乃大的道理。

只有大胸怀才能成就大作为。能屈能伸体现了一个人的胸襟，若是达到了屈伸自如的境地，那世界上再也没有困难和挫折、厄运和耻辱。要明白做人的方向，善爱身边的一切。树立崇高的理想，有远方的视野，博大的胸怀，宽容的气度，温暖祥和的道路。

知人善任，大多数人都会有部分的长处，部分的短处，各尽所能，各得所需，以量才而用为原则。

人才的管理和使用是否得当与企业能否取得成功密切相关，知人善任是人才管理的基本要求。

让机器的零件安放到合理的位置，机器才能正常运转；人才，只有安置到合适的岗位，企业才能和谐健康的发展。

做人最要紧的，是让人由衷地喜欢你，敬佩你市人，而不是你的财力，也不是表面上的服从。

世事洞明皆学问，做人是一项很高深的学问，成功的企业家首先是一个成功的社会人。增强人格魅力，把有用的人才聚集到自己周围，服务于自己，往往是事业成功的开始。

决定一件事时，事先都会小心谨慎研究清楚，当决定后，就勇往直前去做。

当你决定开始从事于某个行业，或投身于某项事业，第一个步骤：首先你要对它有所了解，料想到了可能出现的问题，并有所准备，否则迎接你的，除了失败，还是失败：第二步骤：当你了解了行业的大致情况，并准备好下定决心大干一番时，就不要再想退缩，而是义无反顾地去做好它。

在剧烈的竞争当中多付出一点儿，便可多赢一点儿。就像参加奥运会一样，你看一、二、三名，跑第一的往往只是快了那么一点点。

2008北京奥运会上，体操的鞍马项目，史密斯使出6.7的高难度动作，但最后也只能以0.15分的差距目送肖钦登顶。肖钦的教练说得很清楚，肖钦训练很刻苦，很多人难以想象的。

多一点付出，多一点回报，也许这多一点的收获并不是很多，但是，足以积少成多，引发质变。

人生自有其沉浮，每个人都应该学会忍受生活中属于自己的一份悲伤，只有这样，你才能体会到什么叫做成功，什么叫做真正的幸福。

清代名臣曾国藩在给他弟弟曾国荃的信中写过这样一段诗句：“左列钟铭右谤书，人间随处有乘除，低头一拜屠羊说，万事浮云过太虚。”“屠羊说”来源于一个典故：有个宰羊的屠夫曾帮助楚昭王恢复失去的天下，但楚昭王复国后再三请他做官都被他谢绝。他说，大王丢了国土时我也丢了宰羊的工作，现在大王重登宝座，我又操起宰羊刀，恢复了过去的一切，这很好。曾国藩借用这一典故告诉弟弟：你知道我为何在书房的左边摆满了朝廷的奖状，右边放了一大堆告发和咒骂我的信札吗?人世间的事本来就如天平一样，这头高了那头就低，既不因有了功就忘乎所以，也不能被人骂了就垂头丧气。

人要有豁达的心胸，可以容纳悲伤和痛苦，这样的成功会更甜美。

苦难的生活，是我人生的最好锻炼，尤其是做推销员，使我学会了不少东西，明白了不少事理。所有这些，是我今天10亿、100亿也买不到的。

人在苦难中成长最为迅速，得到的锻炼最大，明白的事理最多。李嘉诚的这句话给很多在困境中奋斗的人以鼓励：艰辛、苦难、挫折、挣扎，也是是明天成功的最好干粮。

在事业上谋求成功，没有什么绝对的公式。但如果能依赖某些原则的话，能将成功的希望提高很多。

伟人曾经说，没有放之四海而皆准的真理。因为事物是不断发展和变化的，事物呈现的面貌也是复杂的，这就要求我们具体问题具体分析。然而，事物的发展也有一般的规律可循，遵循规律办事，通常会事半功倍。

要给员工好的待遇及前途，让他们有受重视的感觉。当然，还要有良好的监督和制衡制度，不然山高皇帝远，一个好人也会变坏。

这是一个再简单不过的道理，可是很多人都不明白：对员工负责，员工才会对企业负责。保护员工的就业稳定、给予合理的薪酬和福利、提供增长才干的机会、促进员工个人发展是企业不可推卸的责任。当员工内心深深感受到企业对他的工作、生活及未来负责时，他就会与企业实现心理上的交换，将心比心，自觉自愿地忠诚企业、奉献企业。